Upsale – vägen till framgång

upsale

Vi är som privatpersoner utsatta för väldigt framgångsrik upsales vid varje resa inom eller utom Sverige. Det leder till att vi gör av med mer pengar än vi tänkt oss, på ett sätt som gör oss glada.

Vi bokar resor, oftast med flyg, hotell, hyrbil och golf om det är utomlands och oftast bara hotell och golf om det är inom Sverige.

Vi har bokat ett standardrum via Hotels.com, minsta bil som rymmer vår packning och starttider för greenfee.

Under veckorna innan avresa kommer då de olika aktörernas olika system att ge oss väldigt ”fördelaktiga” erbjudanden som det slutar med att vi köper.

Betalar med glädje

”Bara” 3700 spänn för uppgradering till juniorsvit med balkong och utsikt för en vecka, eller 900 kronor för en natt, känns som något man kan ”unna” sig. Rummet betalades ju för någon månad sedan så det är nya pengar i omlopp för konsumenter. Innan vi är framme har vi en större hyrbil, bättre hotellrum, lunchpaket på golfklubbar och lite annat som champagne på rummet och sånt.

Med mitt arbete och med en hustru som är controller och cynisk är vi extremt medvetna om att vi lurar oss själva att göra av med mer pengar.

Men vi gör det med glädje.

Konsumenten har pengar

Det är grunden för varför upsales är så framgångsrikt. Det är också orsaken till att de som är duktiga på upsales är så lönsamma.

För vän av ordning som hävdar att kunderna saknar pengar till detta och att man redan har för höga priser vill jag väldigt sakta förklara att det är inte sant.

Det finns inga undersökningar i konsumentgrupper som indikerar att det är sant utan tvärtom kommer pris på sjätte till sjunde plats i preferenser.

Däremot är det sant att ingen klagar på för låga priser, men om 2-3% av kunderna klagar och påstår att priserna är för höga innebär det inte att övriga 97% tycker lika. Ni bör försöka nå 10-20% kunder som klagar på pris, annars säljer ni er produkt för billigt.

Fördelarna är många

Upsales är dessutom frivilligt, dvs. något jag köper för att jag vill ha, inte för att jag måste.

Upsales är inte synligt, dvs. det pris som sätts förstör inte pris på andra produkter eftersom bara ni och kunden vet priset.

Upsales kan användas flera gånger. Har en gäst tackat ja till en bättre stol för en hundring så finns det anledning att erbjuda en ännu bättre stol och även en buffé eller en tapasbricka för 120 exkl. dryck. Dvs. garanterat 200 kronor inkl. dryck.

För något som känns som 100 år sedan satt jag med en kollega och chef som sa att vi behövde en till säljare. Mitt svar var att jag vet vem; den unga tjejen i kiosken mellan mitt boende och jobbet där jag köpte cigaretter och kvällstidning (det är alltså så länge sedan att man rökte och läste Expressen på papper). Kan hon någonting om våra produkter blev den förvånande följdfrågan. Med all säkerhet inte svarade jag, men jag har aldrig handlat där utan att hon föreslagit att jag skall köpa något mer och det räcker för mig.

Har du den inställningen till försäljning så är du lönsammare än den som inte har den inställningen. Har du den inställningen är du även duktig på upsales.

Grunderna för fungerande upsales

Det finns fyra saker som krävs för att upsales skall fungera:

  1. Biljettsystem som tillåter det.
  2. CRM-system som gör att du kan skapa relevanta erbjudanden.
  3. Ökande andel av biljetterna är sålda flera dagar/veckor före match.
  4. Biljetter är sålda digitalt.

Sedan krävs det organisation som har fokus på att optimera intäkter, är tillräckligt stor och har kompetensen.

Här pratar vi inte om rocket-science utan mer om attityd.

Öka era intäkter

De här pengarna kan ganska enkelt uppgå till 20-40 kronor REVPAS, lite beroende på beläggning och arenastruktur. Med 10.000 platser och 15 matcher är det 3-6 MSEK på årsbasis, med 6000 platser och 30 matcher lite till.

De här lättplockade pengarna är också grunden till att fysiska biljetter som säljs vid matchstart i en kassa vid arenan skall vara dyrare, och ju tidigare man köper desto lägre pris skall man betala. Den dag alla biljetter är sålda digitalt och minst tre dagar innan är du hemma och bör som ansvarig kunna gå upp till chefen och hämta ut en ordentlig bonus.

Kompetensen är viktig

Klart är att ansvarig chef för biljettförsäljning skall kunna få ut två månadslöner den dag det inte finns några fysiska biljetter och allt är sålt före matchdag. Försäljningschef B2C på en arena kräver trots allt en ekonomiexamen med hotel management-inriktning som grund. Det är kanske den viktigaste posten utöver VD.

Om jag under 2017 bokar biljetter i 12 hockeyarenor och 26 fotbollsarenor (de övriga arenorna drivs av arenabolag som har klubben som hyresgäst och här blir det krångligt att försöka samverka om ökade intäkter) förväntar jag mig ett erbjudande om upsales på alla. Samtidigt lovar jag att skicka ett mail till VD för de som inte skickar ett sådant, där jag undrar varför han inte vill att laget skall vinna. Det är trots allt bara omsättning som skapar vinster.

Dan Persson

Dela artikeln:

Var vän med kommunen

kommunen

Vi är i ett läge där 93% av Europas arenor ägs av det offentliga. Jag har inte räknat, men då jag kan räkna upp alla privatägda arenor i Sverige i huvudet, torde läget vara samma här.

Det innebär att klubbar som har matcher i arenor har ett behov av en mycket god relation med den kommun, eller det kommunala bolag, som äger deras arenor. Stockholm med Globenarenorna och Friends samt Göteborg är lite annorlunda och för att inte krångla till texten lämnar vi de utanför resten av resonemanget.

I media de sista dagarna har vi kunnat förstå att Dalkurd och Borlänge kommun verkar ha samma förmåga att kommunicera med varandra som Trump och Clinton. Det är trist. Jag har inte läst in mig, jag har ingen aning om vem som eventuellt gjort något fel och kan inte kommentera det fallet alls eftersom jag saknar fakta.

Men, det får mig att fundera på hur relationen mellan kommun och klubb bör se ut.

Relationen med kommunen är klubbens ansvar

Relationen måste vara bra och det är klubben som har huvudansvar för att så är fallet. Det är min enkla slutsats. Det mycket enkla skälet är att inom tio år behöver alla, jag säger alla, finansiering av kommunen för att bygga arena eller renovera arena. Den kan man bara nå med god relation.

Nästa enkla slutsats är att klubben måste utöver förmågan att spela kvalitativt, vara duktig på juniorverksamhet, kommersiell verksamhet och politisk lobbying.

Klubben måste vara duktig på juniorverksamhet för att det är något som politiker värdesätter högt. Det skapar också breda relationer genom alla föräldrar och farföräldrar. Där vi bor i Nacka vet jag att nästan alla barn mellan 6-12 år vi stöter på spelar fotboll i Boo FF. Tyvärr ser vi inte det genom att de har en Boo FF-tröja på sig men vi förstår det för att de har en tröja från Barcelona, Arsenal, Man U, Pool eller Madrid på sig. Just nu är buzzword nummer ett gentemot idrottspolitiker att ha bredare trupp i ålder 12-18, dvs. inte stöta bort de som vill spela för att det är kul och bara ta hand om de som vill bli bra.

Kommersiella viktigare än sportsliga

Det finns två skäl till varför det faktiskt är viktigare att vara duktig på den kommersiella verksamheten än på den sportsliga. Först för att ökade intäkter ger högre tabellplacering. Det sambandet är helt klarlagt för varje tioårsperiod för varje liga i Europa. Sedan för att ökad omsättning ökar möjligheten att betala en planhyra som motiverar arenautveckling.

Att vara duktig på politisk lobbying krävs för att de tidigare kvaliteterna skall komma till politikernas kännedom. Klart att KS, plus fritidsnämnd och chefstjänstemännen på respektive ställe skall vara inbjudna till föredrag, match och mat minst en gång per år. Kommunens beslutsfattare skall finnas med på sändlistor, så kommunen informeras tidigt om allt som kan påverka dem. I slutändan bör man vara så duktig på lobbying att även medborgarna väl känner till vilken fantastisk positiv nytta för kommunen som klubben skapar.

Missar man på ovanstående kan man vara hur duktig som helst på sin idrott. Man kommer ändå ha sämre förutsättningar än de klubbar som är duktiga på detta.

Tankegångarna hos kommunpolitikerna

Kommunpolitiker tänker (i stora drag, jag har pratat med hundratals om detta ämne) så här:

  1. Arenan behöver inte gå runt, utan den årliga kostnaden skall gå att motivera utifrån den glädje och stolthet klubben skapar för medborgarna och att arenan är ett tillkommande event som gör att medborgarna tycker utbudet är varierat och omfattande. Den kostnad kommunen är beredd att ta finansierar inte hela arenan, klubben måste också bidra.
  2. Arenor är en del av kommunens infrastruktur precis som reningsverk, bibliotek, skolor och vägar. De är lika viktiga men liksom övriga kulturbyggnader hamnar de ofta sist på listan då de inte är tvingande.
  3. Kommuner kommer minst de kommande tio åren att stå inför mycket stora ekonomiska påfrestningar med åldrande befolkning, förändrat skatteunderlag, stora kostnader för integration och stora hål i skolor, äldrevården, gator med flera eftersatta områden. Kommer man dragande med krav på ny arena utan att vara djupt insatt i kommunens problembild så är det ingen som lyssnar på en. Har klubbens ordförande att välja mellan att se en match eller läsa kommunens budget bör han välja det senare.
  4. Eventuell kommunal sponsring skall gå att räkna hem. Det innebär att det nästan bara är klubbar som heter som kommunen som räknas in. Sådan sponsring kan handla om några hundratusen men inte mer och kommunen måste få något för sitt sponsorskap.
  5. Ungdomsverksamheten är prioriterad och extremt viktig där kommunen kan göra mer än för elitklubben.
  6. Elitklubben skall påvisa att man är seriös, har ordning på ekonomin, rätt värdegrund och långsiktighet. Spricker det här så sjunker kommunens intresse fort.

Hur ser arenaekonomin ut?

Arenaekonomin är ganska enkel. 6-8% av utgiften för en renovering/byggnation utgör den årliga kostnaden. Kostnadsslagen är räntor, avskrivningar och underhåll. Skall arenan gå runt krävs en intäkt på den här nivån medan inkomsten kan vara 2-3 procentenheter lägre.

Bygger man för 200 MSEK får man en kostnad varje år på 12-16 MSEK beroende på ränteläge och vald avskrivningsperiod (som bör vara max 40 år).

En kommun på 60.000 invånare med snittekonomi kan ta en årlig kostnad på säg 6 MSEK. Kvar är 6-10 MSEK som då skall finansieras på följande sätt:

  1. Elitlaget som betalar en hyra per match.
  2. Juniorers träning på arenan som ger kommunalt bidrag till planhyran för juniorer.
  3. Övriga event som går at ha i arenan som betalar hyra.
  4. Tillkommande hyra från restaurangverksamhet, loger med mera.

Elitklubbarnas verklighet

En elitklubb kan utifrån normala nyckeltal bära en kostnad för arenahyra om ca 15% av omsättningen men knappast så mycket mer. Skall det ge 3 millar per år i planhyra behöver man omsätta 25 MSEK på elitverksamheten.

Ligger klubben under median för ligan i omsättning blir det svårt att motivera arenarenoveringar eller arenabyggen.

För att då göra verkligheten ännu djävligare för alla de i glesbygd som tycker storstaden tar allt (det är inte så, tvärtom, men många tycker så), innebär det här att det krävs befolkning och täthet på befolkning för att hålla på med elitidrott. Elitidrott kan nå ca 0,8% av BNP i upptagningsområdet så en någorlunda klok politiker behöver tillbringa en kvart med SCBs hemsidor och Excel för att bedöma det rimliga i investeringen. Finns det flera elitlag får man dela på det beloppet så se till att ni är ensamma.

Seniorverksamhet under Superettan i fotboll, Allsvenskan i ishockey, högsta ligan i bandy, handboll och basket är mycket svår att få att gå runt nästan oavsett.

Så, relationen med kommunen bestämmer i stor utsträckning klubbens framtid. Det är bara att gilla läget.

Dan Persson

Dela artikeln:

Inför kontantfritt på er arena nu

Kontantfri arena

Min bedömning är att det nu är dags att se till att åtminstone SHL, HockeyAllsvenskan, Allsvenskan och Superettan blir kontantfria i sin helhet år 2017. Bandy, basket, handboll såväl som teatrar, konserthus och festivaler bör självfallet följa efter.

Det primära syftet är den ökade försäljning det kommer att ge. Tillkommande är de kostnader som minskar i personalkostnader (kassor skall räknas, ofta på tre nivåer, det tar tid), bankkostnader och svinn.

Marknaden är mogen.

Lägre kostnader och inga köer

Coop inför nu kontantfria självbetjäningskassor i stor skala. Inte den gamla modellen där man skulle gå runt och scanna varje vara som aldrig slog igenom. Utan här handlar man som vanligt, går till en obemannad kassa, sätter korgen på ena sidan, hänger upp kassen på den andra och scannar sina varor och betalar med kort. Där det tidigare rymdes två manuella kassor finns nu 6 självbetjäningskassor. Inga köer, det går snabbt och enkelt, lägre kostnader för butiken och alla är nöjda.

När detaljhandeln nu agerar i rask takt mot kontantlöst så har vi nått den tidpunkt där alla arenor med någorlunda publik skall bli kontantlösa.

Det är garanterat lönsamt.
Det är inte svårt.

En trend som håller i sig

Vi vet att svensken i gemen har minst fyra betalkort i sin plånbok. Över hälften av svenskarna i målgruppen 12-75 har Swish och mobilt bankID och gruppen ökar fortfarande snabbt. Parkeringsappar står idag för fler parkeringar än mynt och automater. +80 procent av handeln är kortbaserad och den andelen ökar. Kapitalvaror ligger på nästan 100% utan kontanter.

Dip&go för transaktioner under 200 kronor samt fler och fler kort med NFC (man håller plånboken mot terminalen) snabbar upp kortbetalningar ytterligare. Dvs. fler kunder per kassa och periodpaus.

EU har sänkt kostnaderna för betalningar med kort för handeln såväl som för arenor, så kontanter är idag genomgående dyrare.

Hur går du tillväga?

Appar för Mobile order, dvs. där jag beställer, betalar och hämtar ut skapar fler försäljningstillfällen utan kostnader för kassa. Dessutom med lägre personalkostnader såväl som högre kundnöjdhet och ökad snittnota.

Egna arenakort finns att köpa över disk och ger också bättre underlag till CRM-system.

Moderna biljettsystem där ni äger kunden har en webbshop som gör att ni kan öka andelen paketerade produkter där kunden köpt mat och dryck redan före matchen.

Nationella ideella allmännyttiga organisationer (SEF och förbund) kan ansöka och få tillstånd för digitala 50/50-lotterier som klubbarna kan ersätta de fysiska med. För ett lag som Leksand med +100.000 supportrar landet över ökar målgruppen från de fem tusen som finns i arenan med 20 gånger. Nu i augusti finns en kvalitativ seriös aktör med en teknisk lösning som är typgodkänd av Lotteriinspektionen som fungerar väl på den brittiska marknaden.

Högre tabellplacering med en kontantfri arena

Det finns ur kundperspektivet inga skäl att inte agera och införa kontantfritt, det finns ur klubbens perspektiv inga skäl att inte införa kontantfritt eftersom det är lönsamt att göra det. Så det finns inga skäl, annat än oförmåga att inse att ökad omsättning ger högre tabellplacering, att inte införa kontantfritt.

Det är självfallet så att en och annan besökare blir sur om ni gör arenan kontantfri. Förmodligen i stor utsträckning de som tycker 25 kronor för en korv vara hutlöst dyrt, dvs. kunder som tar plats för de som konsumerar. Affärsutveckling handlar i stor utsträckning om att välja bort de kundsegment som inte är lönsamma nog. Att införa kontantfritt är en bra sådan lösning.

Bäst för den här typen av projekt är självfallet att göra det på liganivå. Ännu bättre vore samverkan mellan flera ligor då man delar på alla projektkostnader och infrastrukturkostnader.

Det är Nike’s slogan som gäller. Just do it.

Dan Persson

Dela artikeln:

Dynamisk prissättning – nyckeln till ökade intäkter

Segmentering

Långsidor, hörnor, kortsidor, ståplats, sittplats, övre och undre. Så ungefär har segmenteringen av en arena sett ut historiskt.

Det är först de senaste fem åren vi har haft en sådan andel biljetter sålda digitalt att vi har data nog för att fundera på hur en optimal segmentering ser ut.

Det vi utifrån undersökningar gjorda i USA börjar förstå är att vi är totalt ute och cyklar.

Kör man fram mönstret hur många gånger en stol har klickats på i en arena under en period av två säsonger hittar man dels stolar som ingen någonsin klickat på, dvs. totalt överprissatta. Dels stolar som har mångdubbelt antal klick per event, dvs. underprissatta. Konverteringsgraden är lägre än 100%, ofta ned till 40%, därför kan även populära stolar ha fler klick än antalet event.

Individbaserade val och ändrade beteendemönster

Alla som någon gång har flugit vet att vi värderar mittsäten väsentligt lägre än fönster och gång även om vi betalat samma. Flygbolagen vet det och har börjat ta betalt för att de flesta vill sitta längst fram i planet. Dilemmat för flygbolagen är att vi som föredrar gång, respektive de som föredrar fönster, är helt individbaserade och dessutom växlar från resa till resa. Det är svårt att ta betalt för gång för den som vill sitta vid fönster och tvärtom.

Vi kan se att SAS med sin nya businesskabin för interconti-flygningar har problem med ändrade beteendemönster. Med fönster, gång, mitt, mitt, gång och fönster har man plats för 16 par och 16 ensamma (om man nu utgår ifrån att man vill sitta med sin fru/man). Sedan SAS beställde renoveringen till den nya kabinen för 5-6 år sedan har strukturen på businesspassagerare förändrats. Andelen par som åker privat har ökat substantiellt medan antalet ensamma affärsmän har minskat. Det blir lite fånigt om man åker till NY med hustrun och kommunicerar via Skype på planet för att man inte kan prata med varandra.

Vi har förmodligen ett stort antal individbaserade val även i arenan och vi har beteendeförändringar som vi förmodligen inte riktigt förstått.

Upp till 100 kronor i diff på perfekt pris

Jag har inte djupstuderat en klickanalys av en arenas alla stolar för en säsong. Min tes är ändå att vi på samma segment utifrån dagens struktur kan hitta upp till 100 kronor i diff på perfekt pris. Kombon av lägre priser på icke efterfrågade stolar och högre priser på mer efterfrågade stolar kan trycka upp REVPAS med +10 kronor. Med 200.000 matchstolar som är det normala för SHL och Allsvenskan är det två miljoner på sista raden. Det är en tes, det kan vara en miljon och det kan vara tre.

Att då lägga X antal tiotusen på datakörningar och analysen samt ett par hundra timmar arbete med att sätta priser på allt från 100 segment, eller om man är riktigt ambitiös stol för stol, måste vara bland det enklaste sättet att öka intäkten för varje ansvarig för konsumentförsäljning. Enda skälet att inte göra det är att man har för låg andel e-biljetter och föråldrade biljettsystem där databasstrukturen inte klarar av körningen.

Framtidens biljettförsäljning är komplex

De nya formerna för segmentering är ytterligare ett skäl (av många goda och strategiskt korrekta) till att agera så att alla biljetter säljs via nätet. Jag skulle om jag satt ansvarig på en arena ta ett antal aktiva beslut som gör att jag inom tre år är nere på under 5% av biljetterna som säljs i kassa före match.

För den som tror framtidens arbete med att sälja biljetter blir mer komplext så är det bara förnamnet.

Vi skall dels gå från ca 10 segment av arenastolar till mer än det femdubbla. Vi skall samtidigt gå från 5-7 segment kunder till ca 30 där flera av segmenten består av faktorer som är mjuka, dvs. livsstil, attityder o dylikt.

På det kommer att vi genom CRM-system med 12 gånger antalet arenastolar i antal personer skall göra ett trettiotal olika erbjudanden för segmenten inför varje match, med olika paketeringar.

Samma stol får dessutom olika priser till olika segment enligt ett system som då inte får leda till att man suboptimerar intäkterna.

Lägg till att årskorten består av en mix där 25% är fasta (samma stol alla matcher) och 75% är dynamiska med ett nästan oändligt antal paketeringar som kunden själv förpackar.

Konsekvensen för den på arenan som är ansvarig för biljettförsäljningen blir att man bör vara elitspelare i Excel, ha läst statistik, teoretisk matematik och helst ha en ekonomexamen med hotell eller service managementinriktning. Fördelen blir att man som ansvarig kommer att ha en väldigt hög lön då man skapar större intäkter för klubben än någon annan.

Själv är jag glad att min ålder är så hög att det finns ett visst hopp att jag är pensionär innan jag inte längre förstår.

Dan Persson

Dela artikeln:

En blick in i framtiden

Framtidens arena

Jag försöker den här veckan att göra en liten framtidsstudie.

Det är maj 2030 och jag är på väg mot Tele2 Arena för att se Djurgården möta MFF i Champions League-kvalet. Den självstyrande bilen jag har tillgång till via bilpool släpper av mig och hustrun vid trappan upp. En jämn ström människor passerar in genom dörrarna där NFC-bågen läser av min biljett från mobilen i min innerficka. Som del av de äldsta bland besökarna ser jag avundsjukt på hur de yngre går in med biljetten på sitt inopererade chip, ett steg som känts lika främmande för min generation som att tatuera sig.

Vi ställer oss vid vårt förbokade ståbord bakom vår läktarsektion och möter upp våra vänner. På väg till arenan har vi bokat och beställt varsin tapasbricka, rödvin och vatten och vår beställda mat och dryck står inom några sekunder på vårt bord.

Den kontantfria arenan är nu nere på färre än tio kassaplatser eftersom hela idén med att stå i kö och betala i en kassa försvann redan i början på 20-talet. Efter en behaglig stund där vi diskuterat barnbarnens val av universitet, noterat Lars Ohly som precis passerat och funderat på om han har det svenska rekordet i att leva på en politikerpension inser vi att vi gärna tar lite mer rödvin och vatten. Jag tar upp mobilen, klickar upp appen och säger ”fyra rödvin och fyra loka”. Jag får bekräftelse och ser klockan börja ticka. Löftet från arenan är att det aldrig skall ta mer än tre minuter, då slipper man betala. Det händer tyvärr nästan aldrig.

Vi har mycket att prata om så det enkla faktum att matchen börjar löser vi genom att klicka igång skärmen i vårt bord där vi ser vad som händer på planen.

Inga köer på arenan

Väl inne på arenan vid våra platser har vi inte stått en sekund i kö, inte ens vid damtoaletten är det kö. Skärmen som sitter fast i stolen framför oss vinklas upp. Här får vi all information om statistik, vad som händer på de andra arenorna där Superettanmatchen på Friends Arena mellan AIK och IFK Göteborg verkar vara dagens mest spännande så vi tar in streamingen därifrån.

Kul med 80-talet vänner på arenan. Deras position finns på skärmen framför oss så vi kan vinka lite och göra upp om att träffas i paus med några. De flesta av dem går ,liksom vi, på fotboll 4-5 gånger per år. Klacken med den fortfarande stora men minskande grupp som går på alla matcher och lever för sitt lag skapar som vanligt en fantastisk stämning men klubbarna tjänar så mycket mer pengar på sällanbesökarna att arenaupplevelsen är baserad på våra något bortskämda krav.

Det är svensk vår ute, så taket är på. Det tog förvånansvärt lång tid innan klubbarna insåg att det var kunderna som helhet, inte mindre grupper som man skulle ge bekvämlighet. Nio grader och regn är en anledning så god som någon att ha taket på.

Matchen är jämn och jag klickar mig in på Svenska spel för att betta en hundring på oavgjort. Namnet finns kvar trots att bolaget sedan länge arbetar över hela Europa och ägs av ett riskkapitalbolag på Caymanöarna.

Jag funderar över varför de konservativa makthavarna fortfarande inte infört 3×30 minuter speltid, men när mina popcorn och min öl levereras till stolen inser jag att det i alla situationer går att konsumera i arenan.

Spontana applåder uppstår när stora skärmen zoomar in på 50-åringen Zlatan i VIP-loungen. Multimiljardären har några timmar tidigare haft presskonferens och informerat om att hans klädbolag A-Z köpt Nike. ”Mest av nostalgiska skäl, de var min sponsor när jag var ung och de förtjänar min hjälp för att kunna växa” som han sade.

Framtiden är redan här

Ungefär så skulle det kunna se ut, val av klubbar i texten ovan mest för att retas lite. Självstyrande elbilar förväntas finnas på våra gator runt 2022 och då kommer vi också att sluta äga våra bilar i en snabbt växande omfattning. Det förändrar totalt behovet av p-platser och ökar andelen som väljer öl eller vin som dryck på våra arenor. Kontantfria arenor finns redan på flera ställen, Vida arena i Växjö var först i Sverige. Inopererade chip finns idag även om gruppen nördar är försvinnande liten då de knappt har några funktioner. NFC (Near field communication) rullas ut i våra betalkort och mobiler just nu och kommer att vara standard redan om några år.

Att beställa, betala och hämta ut istället för lokal kassa finns också driftsatt redan idag. Biljetten i mobilen existerar sedan länge. När detta skrivs sitter jag på en flygplats där vi använt boardingkort i mobilen i ett antal år.

De bakomliggande CRM-system som är nyckeln till den individbehandling av kunderna som krävs byggs upp inom fotbollen just nu.

Arenabesök säljs i Spotifyformat

Inom några år förändras media så att klubbarna genom ligan sänder och säljer allt digitalt såväl som fysiska arenabesök ungefär som Spotify, dvs. man har redan betalat för att kunna se matchen på plats, man köper bara sina tillägg i mobilen. Klubbarna och ligorna har självfallet bättre information, krönikörer och matchinfo i sina media än vad dagens tidningar kan leverera idag. Nestorn bland krönikörer, den gamle Niva, är 2030 anställd av Champions League medan PRO förmodligen köpt Aftonbladet.

Avtalet mellan mig och arenan är rätt enkelt. Använder jag tekniken så garanterar arenan att jag inte behöver stå i kö, att jag får det jag vill ha, när jag vill ha det och att resten av arenan flyter på som en business class-resa med Qatar Airways.

Min poäng är att den här resan till framtiden börjar varje morgon med att vi vaknar men det är bara de som vågar bejaka resan som blir vinnare.

Dan Persson

Dela artikeln:

Restauration – uthyrd eller i egen regi?

restauration

En återkommande fråga är om man som arenaoperatör skall outsourca restauration eller driva den i egen regi. Min tes (så väsentligt skilda förutsättningar att det inte finns ett rätt för alla) är att i 90% är det långsiktigt bättre att driva restauration i egen regi utifrån omvärldsförändringar och ändrade kundbeteenden.

Inom SHL driver de flesta restauration i egen regi, flera med mycket goda resultat. Här finns 30-35 egna event, flest för Skellefteå utöver konserter och andra externa event i en lagom stor hall för 6-7000 besökare. Här finns 50-60 kassor, eget kök, flera restauranger och förmågan att servera 20% av besökarna varm mat.

Ökad andel paketerade produkter, som biljett plus mat och dryck, skapar ökade marginaler om verksamheten är i egen regi. Ligger mat och dryck utlagt på annan är klubbens intäkt 7-15% av omsättningen där om klubben äger/driver arena även hyra ingår i det beloppet.

När restaurangaktören betalar hög hyra till annan operatör av arena än klubb så uppstår anomalier där en pytt i panna kostar 300 kronor (sant exempel). Dvs. klubbens paketerade produkter blir för dyra.

För restaurang/kiosk och barverksamhet på en arena ligger personalkostnad på ca 32%, råvarukostnad på ca 26% som kombo för både mat och dryck. Overhead (ledning adm.) på ca 10%. Kvar är då 32% som påverkar klubbens resultat positivt, ser till att man kan prissätta paket attraktivt, dvs. sälja fler.

Det finns flera skäl till att fler skall sträva efter restauration i egen regi. Det finns dock några grundkrav som måste uppfyllas:

  • Ett årligt besöksantal som överstiger 100.000 besökare.
  • Fler event än 25, helst minst 40.
  • En klubb som omsätter mer än 30 MSEK.

Klart att mer ideellt baserad verksamhet kan vara bättre i egen regi även vid lägre siffror, ofta är det så att det inte finns någon extern aktör som vill ta på sig jobbet om det inte föreligger volymer.

Trender att basera beslut på

De trender vi har som får ses belagda i den utsträckning att de går att basera beslut på dem är följande:

  • Ökande andel sällanbesökare som ställer högre krav på totalupplevelse är både trend och en förutsättning för att öka intäkterna.
  • En ökad vilja att spendera om det finns kvalitet att lägga pengar på.
  • Ökade krav på paketering, dvs. bara fotboll, bara golf eller bara ishockey räcker inte längre.
  • Klubben har en av ortens starkare varumärken.

Lägg på att prissättningen på paketerade produkter nästan kräver att man har koll på all prissättning, dvs. allt i egen regi och att det är klubbens varumärke som är det kvaliteten skall harmonisera med så har de flesta ett enkelt val att välja egenregi när befintligt avtal går ut.

Vän av ordning, som arbetade ideellt för klubben redan på sextiotalet brukar då upphäva rösten och säga, men vi är en ideell idrottsförening, vi skall inte vara ett restaurangbolag och tro att vi är en del av upplevelseindustrin. Han har självfallet rätt, men bara under förutsättningen att det står 1978 eller tidigare i almanackan.

Det är fruktansvärt svårt att driva restaurang med lönsamhet säger då den mer uppdaterade ledamoten som är styrelsens gisslan att representera ungdomen och som spelade i P62 laget på den tiden.

Nu är min tes att det svåra med att driva restaurang är kunskap och förmåga hos en ansvarig chef. På det kommer att finna en kock som kan arbeta när man har event och är tillräckligt duktig på att agera så svinn inte blir för högt (har man match varannan vecka kan grönsakerna bli lite tråkiga). Nyckeltal om nivåer på råvarukostnad, personalkostnad, nyckeltalssystem för lönehantering som ger försäljning per tidsenhet för varje individ, biljettsystem som kanal för att sälja tjänsten med mera ger all input man behöver.

Bättre förutsättningar än en restaurang på stan

En arena har bättre förutsättningar än en restaurang på stan. Står jag på Stureplan eller på storgatan i en svensk stad har jag massor med alternativ inkl. att gå hem och äta. Är jag på arenan äger arenan mig som kund och kan de bara erbjuda något gott till vettigt pris kommer jag att handla.

Kunden har dessutom en emotionell positiv relation till klubben som hjälper till mer än vad man tror.

De system man behöver finns utvecklade till låga priser om man tillhör en liga i någon av de större sporterna.

För större klubbar med starka varumärken och för ligor finns goda möjligheter att göra avtal med leverantörer som ger bättre marginaler.

Steg ett är att förstå att man säljer en upplevelseprodukt på en extremt konkurrensutsatt marknad och att man måste ge kunden kvalitet på alla områden. När man är där inser man också att restauration i egen regi är en lika naturlig del av verksamheten som att ha fotbollsspelare.

Dan Persson

Dela artikeln:

Marknadsföra event

Marknadsföra event

Trots en omfattande mediekonsumtion har jag löpande situationen att jag för sent får information om ett event jag gärna skulle besöka. Antingen finns det inga biljetter kvar eller så innehåller min agenda redan något annat som gör att jag inte kan gå.

Det här är mer en del av samhällsförändringar än eventuell oförmåga att ta till mig information från min sida.

Av årets 365 dagar som finns tillgängliga, där det samtliga dagar i en stad som Stockholm, finns flera möjliga event att välja mellan är prioriteringen av min tid allt besvärligare. Detta gäller numera även i de flesta regionala centra.

Utöver att arbete och familjeaktiviteter går före event skall konsumenten hantera hem och trädgård, ofta lantställe eller båt, andra fritidsaktiviteter som träning, golf samt ett ökat antal resdagar per år. Vi har på 20 år dubblat mängden resdagar per individ och år. Dvs. en stor och ökande grupp presumtiva kunder är någon annanstans när arrangören genomför sitt event. För SHL kunde man för några år sedan räkna med ca 200 gäster som var bortresta men annars skulle ha gått. 200 gånger 375 matcher är 75.000 besökare på en säsong, med ett lågt snittpris på säg 200 kr är det 15 miljoner som turistindustrin stjäl och den summar ökar.

Vi är också bredare utifrån våra intressen än tidigare generationer. Dvs. vi är inte lika hard core som tidigare. Det innebär att vi inte söker information i samma utsträckning som tidigare, förstärkt av den digitalisering som gör att vi förväntar oss att få relevant information i våra digitala manicker så att viktiga event blir av.

Jag missade Lena Phs show av det enkla skälet att när jag väl insåg att showen fanns och att jag ville se den var den utsåld. Har man utsålda event har man å andra sidan inga problem utöver att man sålt biljetterna för billigt.

Tesen är då att människors vardag är mer komplex och konkurrensen om människors tid ökar.

Det skapar då två problem:

  1. Ditt event måste vara tillräckligt viktigt för kunden
  2. Kunden får inte redan ha bokat något annat

Frågan är då vad man gör åt det?

Det är ingen enkel fråga.

Det här handlar om att nå in i kundernas Outlook eller annan kalender. Det primära verktyget handlar alltså om relevans. Information som saknar relevans sållas bort.

Annonser i tryckta tidningar kan vi glömma, de fungerar bara för pensionärsorganisationer.

Traditionella annonser på nätet kan vi också glömma. Dels har en ökande andel av befolkningen AdBlock eller motsvarande och de som inte har AdBlock ser helt enkelt inte reklamen på nätet. Vi har lärt våra ögon att fokusera på andra ytor än de med reklam.

Ovanstående kommer att få allsköns reklamfolk att påstå att jag har fel men min tes är att Return on Investment på annonser i print eller på nätet understiger kostnaden för annonserna.

Sen är det väl så att hade Lena PH messat sina följare på Facebook att boka nu, så hade jag bokat. Om DIF Hockey erbjuder mig paket till Luleåmatcherna redan när spelschemat läggs fast så är jag på.

Nyckeln blir återigen CRM-system, men sociala medier som marknadsföringskanal blir också allt viktigare. Nyckelordet är relevans.

Relevans är svårt. 5 till 15 tusen besökare på en match är kanske 30 segment där relevansen bara uppstår om varje segment får sin text, sina bilder och sitt erbjudande.

På det kommer att timingen för utskicket blir allt viktigare och att veta när ett utskick får maximal relevans i respektive segment.

Min självkännedom har med växande ålder nått en sådan nivå att jag inser att jag inte längre kan göra den här typen av arbete. Min slutsats är att omvärldsförändringar skapar ett väsentligt svårare arbete för att fylla arenan. Dvs. framtiden, som då börjar i morgon, kräver ökad kunskap, bättre s.k. Fingerspitzgefühl och bättre indata i form av nyckeltal från tidigare event.

Om man inte tillhör de lyckligt lottade som jämt har utsålt till höga priser krävs det rätt stora förändringar i metodik såväl som en ökad kompetens för att göra det.

Dit måste man ta sig.

Dan Persson

Dela artikeln:

Multichannel-strategier

Multichannel

Det normala för aktörer inom s.k. ”inventory business” är att arbeta med en mångkanalsstrategi. Ett större hotell kan fylla sina rum via egna avtal med närliggande företag, stamgäster som bokar direkt, kedjans lojalitetssystem och webb-bokning, resebyråer och ett tjugotal olika bokningssiter som Hotels.com.

Konsekvensen är att kunderna kostar olika mycket och upp till 30% i provision. Om alternativet är att stå med ett tomt rum, dvs. noll i intäkt är alla intäkter över brytpunkten rörlig kostnad (oftast frukost plus städ och tvätt) intressanta.

Att varje dag nå den perfekta mixen i form av fullt hotell till högsta möjliga snittpris och minsta möjliga provision till andra är ett svårt och komplext arbete.

På det här området skiljer sig arenor från hotell på ett antal viktiga områden. Först för att de har 365 matchdagar per år, dvs. kan ha personal på en högre nivå. Den stora skillnaden är dock upptagningsområdet. Ett hotell har definitionsmässigt genomgående gäster som bor i andra städer medan en arena nästan genomgående har gäster som bor inom en timme från arenan. Några få världsartister i sina genrer kan locka människor från ett större område men en fotbollsmatch har publiken i närområdet.

Single channel-strategi

Som arenaoperatör bör målet istället vara en ”single channel strategy” där man säljer alla biljetter själv. Undantag kan vara 1-20% via någon av de portaler som finns eller partnerskap med större aktör. Men helst skall arenan fyllas genom den egna kanalen, utan en krona i provision till någon annan. Utvecklingen har dessutom medfört att sociala medier som Facebook idag är en bättre kanal än de stora biljettportalerna och dessutom väsentligt billigare.

Problemet är då att även en ”single channel strategy” innehåller en hög komplexitet. Den totala potentialen måste hanteras som 10-15 segment av kunder. Den gamla modellen med stora företag, små företag, sittplats och ståplats räcker ingenstans idag. Utöver sociodemografiska segment som ålder, boendeform, kön, inkomst och liknande måste vi numera hantera kundsegmenten utifrån attityder och livsstilsval, dvs. mjuka faktorer som är väsentligt svårare att hantera.

Paketerade produkter får därför utöver den högre intäkten ett stort värde för att det ger oss kunskap om beteendemönster hos kunden. Lojalitetssystem som mig veterligt ingen har idag kan skapas några år efter att alla arenor har CRM-system med tillräcklig data. Syftet med lojalitetsystemet är att skapa kunskap om kundbeteende så man den vägen kan ge varje individ ett relevant erbjudande.

Den omöjliga drömmen är självfallet att varje individ är ett segment. Dit når vi aldrig men vi kan förhoppningsvis ha 10-12 gånger antalet stolar i arenan i ett CRM-system integrerat med biljettsystem som gör att vi har ett 30-tal olika erbjudanden till varje event för att vara relevant för varje segment.

Samverkan kan öka REVPAS

Min tes är att ”single channel” förändrar sättet de större arenaoperatörerna samverkar med sina arrangörer. Samverkan om CRM-system blir enda vägen framåt där REVPAS hamnar högt nog. Konsekvensen blir att det inte räcker att veta att en person håller på IFK Göteborg, man bör även veta musiksmak för att operatör och klubb skall ge varandra synergier. Det omvända gäller också.

Att de i ålder 50-65 i stor utsträckning tycker om Stones, Bruce, Madonna med flera oavsett vilket fotbolls- eller ishockeylag de gillar är ingen raketforskning direkt. Här måste ett omfattande samarbete utvecklas som båda parter vinner på.

Jag tror att potentialen för den här typen av samverkan handlar om 20-40% ökade intäkter av det mer lättplockade slaget. Förutsättningen är att det proprietära tänket som präglar allas agerande läggs ned och att man sätter sig vid en tom whiteboard och skissar på hur framtidens lösning ser ut, helt utan tanke på hur det ser ut idag.

Ökade totalintäkter innebar att förhandlingen handlar om att dela på nya pengar. Mina 40 år i privata företag har lärt mig att den typen av förhandlingar alltid når i mål.

Missa inte era chanser

Jag har sedan jag flyttade till Stockholm för 8 år sedan gått på Hovet och sett Luleå Hockey spela nästan två gånger per år. Ingen har kommit på idén att när spelschemat är spikat för nästa säsong maila mig med de datum jag skall blockera i Outlook. Ingen har kommit på idén att om jag bara går två gånger per år när Luleå spelar, kan jag vara intresserad av ett paket med möjlighet att träffa andra inflyttade Luleåbor i min ålder (där jag bör känna igen var tredje), mingel, lite mat, bra stol och ett pris på typ 795kr.

Jag och svåger spelar på V75 varannan vecka. Har gjort så i många år. Jag har aldrig fått ett erbjudande om att få en bra kväll på Valla med mat och dryck med nära och kära.

Det går att göra en lång lista av liknande tillkortakommanden men en sak vet vi. I framtiden har vi inte råd att missa lågt hängande frukter på det här sättet.

Så för att sammanfatta. Arenaoperatörer och klubbar skall inte hamna i hotellträsket där stor del av intäkten ges bort till portaler och bokningsmotorer, dom pengarna skall in på klubben/operatörens konto. Då krävs det hårt arbete för att säkra förutsättningarna att nå dit.

Det är hårt arbete men det är inte förtvivlat svårt arbete.

Dan Persson

Dela artikeln:

Auktioner – en ny metod

auktioner

SAS, som till skillnad från arenaägare har totalkoll på vad en tom stol kostar, införde för en månad sedan ett auktionssystem för uppgradering – up sale.

Revenue management har alltid varit styrt av att den som äger inventory över lediga stolar, rum, starttider med mera, med mer eller mindre avancerade system sätter priserna för att försöka träffa marknaden perfekt.

SAS, och många andras, förändring är en strategisk övergång till att nå det perfekta marknadspriset genom att låta kunden sätta pris. Har du en biljett kan du lägga bud med poäng eller pengar för att få en bättre stol i planet. SAS kommer självfallet att ha minimipriser men i slutändan blir det marknaden som styr eftersom andra aktörer kan tänka sig lägre priser.

I SAS app kan du blanda poäng och pengar när du handlar, allt för att den vägen styra kunderna till bättre stolar som ger mer pengar till SAS.

Poäng i ett bonussystem är en skuld till kunderna i företagens balansräkning. Tar vi SAS-kunder inte ut våra poäng ökar skulden. Vidare är skulden till för att skapa lojalitet och använder vi inte poängen så de fryser inne är risken stor att vi lika gärna flyger med någon annan.

Erbjud en fantastisk upplevelse

I vårt plan till New York i tisdags fanns det inte en ledig stol i Business och plus, men enstaka lediga stolar i turistklass. SAS hade framgångsrikt fått oss att betala mer och ökat sin intäkt för det event som en New York-kärra är varje dag, året runt. 262 stolar med ett snitt på ca 4000 kronor ger en dryg miljon i intäkt för varje resa. Lika mycket tillbaka. Till skillnad från en svensk elitklubb kan SAS spela match varje dag året runt och varje kärra är en egen ”klubb”.

SAS nya kabin är byggd utifrån idén att upplevelsen i kabinen skall vara så fantastisk att kunden är beredd att betala mer för att få resa på samma nivå. Självfallet till olika priser mellan turistklass, plus och Business. Samma princip som bör gälla våra arenor.

I våra arenor saknar vi tyvärr ofta mellanklassen mellan vanlig sittplats och VIP. Det är något jag tjatar om att vi måste utveckla för att möta de konsumenter som vid bokning av flygresor, hotellrum, biobiljetter med mera är beredda att betala mer.

När kunden betalar mer för samma tjänst

Nu får jag intern information om att SAS med sina auktioner fått upp antal poäng med över 30% med auktionsförfarandet. Tidigare kostade en uppgradering från turist till Business 40.000 poäng Stockholm-New York och nu får de kunderna att glatt och villigt betala i genomsnitt 52.000 poäng för samma tjänst.

Vi får ytterligare en bekräftelse på att kundernas värdering av sin egen bekvämlighet numera ligger på en högre nivå än leverantören har prissatt det till kund. Jag skriver ”numera” eftersom det här är ett ganska nytt fenomen som resultat av samhällsförändringar under de senaste tio åren.

Slutsatsen är att vi även i arenabranschen har en växande och förmodligen redan stor grupp kunder som är beredd att betala väsentligt mer om vi bara kan ge dem mer.

Auktioner är viktiga för att öka REVPAS

Återigen bör vi följa flyg- och hotellbranschen, dvs. auktioner är en viktig kommande funktion för att öka REVPAS. Kommande, och som komplement, eftersom klubbarna först måste bli bättre på att arbeta med dynamisk prissättning på det sätt som flyg och hotell har gjort i 30 år.

Nästa fråga för klubbar och ligor när ni tagit två steg framåt med era CRM-system är hur ni skall bygga lojalitetssystem med poäng för att den vägen få en valuta till att arbeta med.

Min absoluta slutsats är också att alla klubbar skall börja fundera på hur de skapar sin motsvarighet till SAS plus, dvs en mellannivå mellan sittplats långsida och VIP.

Fem till tio procent av stolarna är en rimlig volym att börja med. Färre stolar på samma område, bättre access till toaletter och konsumtion, egen entré utan köer och en paketerad produkt där mat och dryck ingår. Svårare behöver det inte vara.

När sedan auktionsfunktionen kommer så skall ett begränsat utbud med överefterfrågan ge väsentligt bättre betalt per stol.

Öka intäkterna med 20% på samma publik

Vill man studera detta behöver man inte flyga SAS till New York, det räcker med att besöka SFs biografer som har s.k. VIP-salong. De har framgångsrikt infört det här med dubbla priset som utfall. Min tes är att SF inom ett år har infört auktion som modell för att få upp priset för VIP-salongen ytterligare.

SF är ett tydligt tillkommande bevis för att stora grupper är beredda att betala mer. Problemet för klubbarna är dels en åsikt om att supportrarna är del av klubben som man inte skall ta för mycket betalt av och det enkla faktum att alla de som hör av sig och klagar tycker priset är för högt. De som vill betala mer hör nämligen inte av sig.

För klubbledningar finns det all anledning att ge ansvariga uppdraget att öka intäkterna på samma publik med 20%.

Dan Persson

Dela artikeln:

”Cutting out the middle men”

Media

Förra veckans nyhetsbrev om framtiden hade en passus om medieutveckling. Den här veckan vill jag förtydliga det då frågan bör upp på dagordningen för alla större klubbar redan till nästa styrelsemöte.

Om 3-7 år måste varje liga och elitklubb ha en egen välutvecklad och kvalitativ mediekanal. Artiklar, bilder, filmer, livereportage och streaming av matcherna i en av klubben/ligan ägd mediekanal. Dagens media är då ett onödigt mellanled.

För 20 år sedan gjorde jag en serie föredrag i exportrådets regi runt om i Europa. Rubriken var ”Cutting out the middle men”, och temat var att det här nya som kallades för internet skulle ta bort mellanled som levde på ett informationsförsprång. Det är också vad som skett i stor utsträckning och fortfarande sker.

I Sverige har vi ett stort antal elitlag på orter utanför storstad. De kännetecknas av en eller flera lokaltidningar som tidigare hade en nästan total täckning på orten. Stod något i lokaltidningen kände hela befolkningen till det.

Förändrad medieanvändning

Nu är vi på det tjugoandra året sedan internet, år nio efter smarta mobiler och det sjätte året sedan den första Ipaden såldes.

Vi saknar tv i vårt hem sedan tre år. Insikten att vi betalade för mycket för något vi knappt använde blev då reell. Tv-licens, Boxer som distributör och filmkanaler blev en tusenlapp i månaden. Nu betalar vi 100 för netflix och ser allt streamat via dator, padda och mobil.

Vi saknar morgontidning i print sedan åtta år, den blev helt enkelt obsolet. Jag är nyhetsnörd, dvs. läser digitalt artiklar från mer än tjugo olika media varje dag.

Vårt beteende är inte annorlunda än många andras och utvecklingen ökar i hastighet varje dag.

Lokaltidningar har nästan inga prenumeranter under 35 år och vad värre är, de unga läsarna och en växande andel äldre läser inte tidningen som helhet utan i stort sett bara de artiklar som de får delade i sitt FB-flöde.

Inom 24 månader kommer ett antal landsortstidningar att sluta komma ut i print. Under en ganska lång period kommer de att inte nå samma spridning bakom betalvägg.

Någon större rikstidning kommer under samma period att sluta komma ut i print och även om de digitalt i stor omfattning (läs AB och Expressen) bevakar sport så kommer klubbar på landsort att tappa i bevakning.

Utveckla era egna kanaler

Jag har, i likhet med alla andra, så länge jag kan minnas pratat om symbiosen mellan elitidrott och media.

Nu tänkte jag sluta med det.

Min tes är att alla elitklubbar omgående skall börja utveckla sina egna kanaler med målet att bli så bra och så omfattande att mellanledet tidning inte behövs.

Symbiosen byggde på tanken att artiklar om klubben i tidningen gav tidningen fler läsare och klubben större publik. Förr i världen fanns avtal där klubben ”fick” annonser i tidningen mot att tidningen ”fick” exklusiv tillgång till material om klubben.

Idag är artiklar om det lokala elitlaget bland de mest klickade för media medan medias påverkan på biljettförsäljning i praktiken är borta.

Kvalitet och volym

Det är ett omfattande projekt att bli ett fungerande media. Tar flera år, kräver helt ny kompetens i organisationen och inom flera klubbar kommer det att ta år innan man förstår att det här måste göras.

Det här arbetet görs bäst på liganivå. Liksom så mycket annat i vårt lilla land där bara en klubb har en omsättning över en kvarts miljard. Dvs. nationell försäljning, plattformar, tv-produktion samt innehåll kan samordnas och både öka intäkter och sänka kostnader. Däremot måste varje klubb i varje liga i egen regi producera mer volym och mer kvalitativ journalistik om klubben, matcher och andra händelser än vad den lokala tidningen gör idag.

Självfallet skall spelares bloggar, poddar och annat finnas på samma plattform liksom exklusivt material som filmer från målkameror, fler intervjuer, spelares födelsedagar, ledare från ordförande/vd med mera i all oändlighet.

Klubben har redan idag bättre förutsättningar än lokaltidningen att producera relevant content för läsaren av det enkla skälet att man redan äger sitt ”content”.

Makten handlar självfallet om att ”äga” kunden, dvs. att som stor lokal aktör på upplevelsemarknaden inte ha någon emellan sig och kunderna.

Dan Persson

Dela artikeln: