Det är bara att gratulera kultureliten. De är proffs medan idrotten får ses som amatörer. Nationalekonomer använder begreppet marginalnytta för att värdera hur vi använder skatteintäkter på ett klokt sätt.

Två miljarder i renovering av Operan skapar med branschmässiga 8% i årlig kostnad för avskrivning, underhåll och räntor för en fastighet en ökad subvention på 800 kronor per besök (200 000 besök av cirka 40 000 individer). Sedan tidigare låg subventionen på över 1000 kronor per besök.

En genomsnittlig inkomst kräver ett operabesök i veckan för att man skall fått tillbaka hela sin inbetalda skatt i subvention. Fundera på den marginalnyttan en stund.

För en idrottsförening med ideella ledare som får 15 kronor i aktivitetsstöd per träningstimme för barn och ungdom är det en obegriplig siffra.

När Jönköpings Södra diskuterar ny arena med kommunen (förutsättningen för att spela i Allsvenskan) är tonen en annan och sämre trots att siffrorna är små i sammanhanget. Skillnaden beror på kulturelitens förmåga till opinionsbildning.

En omfattande strategisk och livsviktig uppgift för en elitklubb är att skapa förståelse för verksamheten, kunskap om verksamheten och acceptans för verksamheten hos politiker, tjänstemän, allmänhet och näringsliv.

Gör man inte det riskerar man vansinniga investeringar i kommunala kongresshallar och kulturhus som gör att den egna arenan inte ens underhålls och så står man där som förlorare igen.

Ingen annan kommer att göra det här arbetet åt er. Nu kanske man inte satt sig i styrelsen eller ledningen för en elitklubb för att man brinner för politisk lobbying, men verkligheten har blivit så trist.

Ni kan heller inte räkna med att era förbund kommer att göra något på området klubbens/arenans samhällsnytta. Inte RF heller. Förbunden med undantag av några få som Korpen och Golfen är fullständigt värdelösa på det här området. Deras kommunikationsstaber har inte vågat kommunicera en åsikt sedan Eldkvarn brann och förbundsledningen är så försiktiga att de passar på frågan om vatten är gott.

Ni är alltså helt utelämnade till eget arbete.

Opinionsbildning är tack och lov enkelt. Manualen ser ut ungefär så här:

1. Ta reda på vad samhället har behov av (fler barn som klarar skolan, attraktiva event i kommunen, verksamhet som skapar samhällsgemenskap, marknadsföring av kommunnamnet och så vidare.
2. Definiera allt ni gör som leder till punkt ett.
3. Kommunicera det om och om igen. År ut och år in, med olika infallsvinklingar.
4. Bjud in de mäktiga från alla partier några gånger per år på event som frukostar där ni eller externa beskriver er roll i samhället. Har ni kört en frukost i halvåret i fem år är det naturligt att göra samma när ni helt plötsligt har ett aktivt behov av deras stöd i en fråga.
5. Bemöt felaktigheter från okunniga journalister skarpt och rätta på ett milt sätt okunniga politiker.
6. Använd spelarna, utveckla era CSR-projekt (och tjäna pengar på dem).
7. Ljug aldrig och var långsiktiga.

Men som elitklubb/arenaoperatör och ett av stadens starkare varumärken måste ni skapa en plan för den politiska opinionsbildning som är en viktig del av verksamheten numera.

Det var enklare förr.

Dan Persson

Vi bodde en natt på Grand Hotel i Stockholm för någon vecka sedan i studiesyfte. Hade också möte med hotellchef för att diskutera kundomhändertagande och up-sale. Detta då Grand får anses vara bäst på både kundomhändertagande och tillhöra ledningen på up-sale. Man skall lära av de bästa, är en enkel grundregel.

Grand mäter up-sale som skillnad mellan logiintäkt vid ursprunglig bokning och försäljningsvärde vid incheckning, dvs. även incheckning används för up-sale.

Kundomhändertagande mäts inte på annat sätt än minimerade kundklagomål och publika ratingsiter som Tripadvisor. Efter debaclet med Europas högerpopulister som skrev ner hotellet går publika rankingar inte att använda just nu (det roliga är att media, som då skrev ner Grand Hotel som hotell som sympatiserade med populister, i onsdags var på Grand för att utse vinnarna av Stora journalistpriset).

Grand har 85% utländska gäster men samma nivå stamgäster som genomsnittet för svenska hotell.

Svenska arenor behöver kvalitet och bekvämlighet

Grand är lyx. Det vi behöver på svenska arenor är kvalitet och bekvämlighet, men inte lyx. Sänglinne, handdukar och rummens inredning är alltså inget vi skall sträva efter som nivåer. Grand får betalt, det får inte ni.

Vi anlände i taxi, hälsades välkomna och bagaget togs om hand. Sedan stod vi inte en sekund i kö eller väntade vid något tillfälle förrän vid rödljuset när vi satt i taxin på väg hem. Incheckning, hissar, spa, barer, restaurang, frukost, utcheckning, när vi ställde frågor och så vidare. Grand har mer personal än ett vanligt hotell för att deras gäster som betalar mycket höga rumspriser kräver den servicenivån.

På frågan om hur de arbetar med att utbilda personalen i kundomhändertagande blev svaret förvånande: ”Det gör vi egentligen inte. Vårt rykte och varumärke gör att de som söker sig till oss tillhör de bättre redan från början. Vi får de unga duktiga, ambitiösa som vill ha bra referenser från oss när de går vidare i karriären. Utöver utbildning i det som gör oss speciella, dvs. den absoluta tystnadsplikten och diskretionen samt säkerhet som är ett kapitel för sig med tanke på våra gäster så är det vår bedömning att den enormt krävande gästkategorin som är vana vid det bästa i världen är de som lär våra anställda vad kundomhändertagande utgör”, sa hotellchefen.

Aldrig säga nej

”Vi är tydliga med att om det inte är orimligt eller känns fel så skall personalen svara ja, på varje önskemål från gäst och är man osäker så skall man kolla med chef innan man säger nej”, fortsatte hotellchefen.

Den sista meningen finns med redan i Jan Carlzons bok Riv pyramiderna som kom ut ca 1986. Den bör alla som arbetar med Service Management läsa och de flesta har väl gjort det. Här berättas episoden att Jan C, noterade att samma hotell vann priset för världens bästa hotell tre år i rad. SAS hade då 300 hotell där inget var nära så Jan åkte till Singapore, träffade ägaren och frågade: ”Vad gör du för unikt som gör att ditt hotell vinner tävlingen varje år?”.

Ägaren var tyst en stund och svarade sedan: ”Det enda jag kommer på är väl att personalen aldrig får säga nej till en kund utan att få tillstånd av sin närmaste chef, de flesta andra gör tvärtom”.

Det här är en bra princip för service- och upplevelseindustrin, delegera ansvar till den som möter kunden. Service är instant. Med stora grupper extrapersonal är det inte enkelt utan man får gå en mellanväg.

Sen är det delvis en skröna. Svaret hade lika gärna kunnat vara att kostnaden för utbildad personal på den tiden i Singapore var en bråkdel medan priset per natt de kunde ta ut var på lyx i New York, dvs. de kunde ha 3 gånger så många anställda.

Up-sale är den största potentialen

På området up-sale blev svaret på min fråga att man ökar logiintäkten med +20% genom aktiv up-sale och att den siffran fortfarande ökar.

Kontrollfråga med en av de stora kedjorna gav lägre nusiffra men bekräftar trenden att ökningen fortsätter.

Up-sale handlar då om uppgradering, champagnepaket, spa-paket och allt vad man kan hitta på.

Här påvisar mina slutsatser samma sak. Up-sale är den största potentialen också för arenor. Jag är dock ärlig med att jag mer sällan tänker själv. Jag försöker fokusera på att förmedla information som andra har belagt som fakta eftersom jag annars skulle skapa risker för er som läsare.

Problemet är då att up-sale bara är möjligt om biljetten är såld före matchen. Up-sale mot årskortsinnehavare är försiktigt uttryckt ett underutvecklat område men även alla som köper en stol på nätet mer än 24 timmar innan bör få ett erbjudande om uppgradering om det finns osålt utrymme någonstans i arenan.

Begränsa inte målgruppen till de som älskar sporten

För tio år sedan jobbade jag för golfförbundet. De hade problem med att få lönsamhet med tävlingen Scandinavian Masters. Vi tog reda på vem som var bäst i världen och åkte till BPR Open i Phoenix Arizona. De hade 507 000 betalande besökare. Vi hade en tiondel. Vi fick träffa ledningen för ett tretimmars möte. Jag fick inte ihop besökssiffran utifrån antal boende och frågade hur många som var intresserade av golf. Svaret förvånade oss totalt. Vi såg ut som fiollådor i ansiktet.

Svaret var: ”Ifjol var det 23% men målet är att komma ner under 20%”. För oss som kom från svensk folkrörelse var svaret obegripligt. En sekund senare förstod jag. De drev golftävlingen för att kunna skicka 6 miljoner dollar i bidrag (välgörenhet) till stadens lokala barnsjukhus. Är målet med verksamheten att bidra till ett barnsjukhus skall man inte begränsa målgruppen till de som tycker om golf. Vi som hade uppdraget att gå runt och öka golfintresset hade exkluderat 95% av kunderna. Vi åkte hem och ordnade ett event där man inte behövde vara golfintresserad för att tycka det var kul. Då gick det med vinst.

Sensmoralen är att man missar mycket intäkter om man begränsar kundgruppen till de som älskar den sport man erbjuder. Levererar man bra event har man fler möjliga kunder.

Kuriosa från BPR Open i Phoenix var min andra fråga. Jag såg bokstäverna HHA på många områden på ritningar de visade och förstod inte. Då jag är för gammal för att ha någon prestige att förlora så frågade jag. Svaret var ”High Heel Areas”. Ordnar man ett party på fyra dagar samtidigt som en golftävling så skall man självfallet ha områden där de som bär högklackat kan ta sig fram och går partyt före idrotten blir det än viktigare. Där är vi inte i Sverige.

Öka den potentiella marknaden, leverera för alla målgrupper, jobba med up-sale och ta hand om kunderna. Det är vad de som är duktigare än mig har lärt mig.

Dan Persson

Den arenaindustrin närliggande hotellbranschen har kommit väsentligt längre på nyckeltal.

REVPAR, up-sale, gästkonsumtion, råvaruprocent och personalkostnad är vad de mäter och jämför mellan de olika hotellen i kedjan. Skälet är dels att ha ordning på ekonomin men framförallt att behålla en kultur av det som på japanska heter Kazen, eller ständig förbättring på svenska.

REVPAR står för Revenue Per Available Room. Har de 100 rum och 100 000 i logiintäkt för en natt delar de beloppet med antalet tillgängliga rumsnätter och får ett REVPAR på 1000 kronor. Görs per dygn, vecka, månad, kvartal och jämförs mot dels egna siffror för samma period året före samt mot jämförbara hotell i kedjan.

Up-sale mäts som andelen av rumsintäkten som inte uppstår vid bokningen, dvs. uppgradering, champagne på rummet och andra paket. Up-sale kan idag ligga på så mycket som +20% av hotellintäkterna och drabbas till skillnad från bokningar inte av provisioner. Up-sale är en intäkt som fortfarande växer.

De övriga är vad det låter som. Med de här fem nyckeltalen kan de enkelt värdera hur duktig en hotelldirektör är. Eftersom de jämförs mot motsvarande enheter i kedjan arbetar hotellchefen häcken av sig för att ligga över medel på alla områden. Följden blir en hel organisation med fokus på ständig förbättring. Duktiga receptionister får bonus motsvarande ca 10% av lönen om de vinner månadens tävling i up-sale.

Få kvitto på vad ni kan förbättra

Här har arenaindustrin mycket att lära. Att införa nyckeltal, jämföra med andra likvärdiga enheter och den vägen få kvitto på vad ni kan förbättra.

I kombination med Nöjd Kund Index ger nyckeltalen ett fokus som leder till förbättrat resultat. Är du klok skapar du en benchmarkgrupp med 2-3 andra likvärdiga arenor, träffas en gång i kvartalet och går igenom nyckeltalen. Den som är bäst på respektive nyckeltal berättar om hur de arbetar så att alla kan gå hem och ändra.

Andelen av publiken som har köpt biljett som följd av aktiv bearbetning av klubben/arenan/teatern är ett nyckeltal som enligt min bedömning skulle ge en mycket snabb förbättring för arenor.

Att inte använda nyckeltal är helt enkelt att be om problem. De blir goda early warning systems, de är perfekta för att bedöma/belöna personal, de ger fokus på det viktiga och när man någon enstaka gång får gå och lägga sig med vetskapen om att man är bäst av kollegorna så sover man väldigt gott. Är man sämst över tid bör platsjournalen ersätta annan kvällslektyr.

Dan Persson

Så här några dagar efter att Trump vann presidentvalet i USA har jag hållit föredrag. Att Trump vann var på intet sätt överraskande eftersom vi har ett samhälle som förändras i en hastighet som skrämmer och oroar väldigt många. Mina föredrag baseras på en omvärldsanalys där oron som omvärldsförändringar skapar ger grogrund för Trump, SD med flera.

När jag håller föredrag pratar jag mycket om Gud. För mig som ateist är det med viss tillfredsställelse. Gud dock som akronymen Globalisering, Urbanisering och Digitalisering.

De här tre påverkansfaktorer skapar trender som individualisering. En trend som arenaoperatörer och idrottsklubbar har svårt att hantera med vår bakgrund som folkrörelse där publiken alltid varit ett kollektiv.

Globalisering handlar inte om jobb som flyttar till Asien vilket alla tror. Ser vi på Sverige har inhemsk produktivitetsutveckling slagit ut väsentligt fler jobb än de som försvunnit för att tillverkningen hamnar i Kina. Globalisering handlar om att barnens fotbollströjor på dagis har varumärken som Arsenal, Barcelona, Manchester United och inte de svenska varumärkena.

Små sporter förtvinar

Ifjol somras när barnbarnet Fabian var fyra var han hos oss en lördag. Det skulle spelas fotboll, vi hade köpt ett fotbollsmål och placerat ut på gräsmattan. Fabian i Barcelonaställ gav oss förutsättningen. ”Jag är Messi i Barcelona, du får vara Arsenal och stå i mål”, sade han. ”Men mormor då?”, undrade jag. Svaret kom direkt: ”Hon får vara Elfsborg och sitta på bänken”.

Globaliseringen leder till att de stora sporterna och de största aktörerna får en större del av kakan. Små sporter förtvinar och klubbar på svensk nivå får inte samma del av tillväxten som de stora. Några stora klubbvarumärken har vi inte i Sverige.

Urbaniseringen är ett område där vi leder i hastighet i Europa. Konsekvensen är färre orter med storlek nog för att husera en elitklubb.

Belgisk fotboll omsätter dubbelt så mycket som svensk (samma befolkning, lägre BNP). Orsaken är att de har nästan tio gånger så många boende inom räckvidd för en arena. De har 250 människor per kvadratkilometer, vi har 22.

Digitalisering ger ökad konkurrens om människors fritid

Digitaliseringen är fantastisk och leder till tillväxt och färre fattiga i världen men den skrämmer samtidigt väldigt många. Det går så fort och är ofta så abstrakt att vi inte förstår. För elitklubbar och arenor skapar digitaliseringen ökad konkurrens om människors fritid. Pokemon och CL-matcher är två olika exempel på detta.

Stora företag inom upplevelseindustrin rustar för att möta kravet på att bli sedd som individ och behandlad som individ. Hotellvärlden likaså genom att ha skapat tjänsten ”Guest relation Manager”, någon med uppdraget att se till att människor som är på hotellet mår bra, lösa misstag tidigt och så vidare. Lönsamheten kommer från fler som återkommer och då dessutom förhoppningsvis bokar direkt och inte via mellanled. Flygbolag som Lufthansa har satsat +100 MSEK på att säkerställa att alla passagerare i Business Class på deras gigantiska A380 (det är ca 160 stolar och 30 i personal på övervåningen) skall bli tilltalade med namn. Detta för att de bedömer att möjligheten att behandla kunderna som individ är en konkurrensfördel.

Största förändringen någonsin

Den största förändringen av världen någonsin pågår just nu. Större än övergången från jakt till jordbruk, större än förändringen från jordbruk till industri och större än vad bilen och elektriciteten utgjorde.

Här sitter vi då mitt i detta och skall försöka fylla en arena när beteendemönster förändras i snabb takt. När tio procent av kunderna shoppar i New York eller spelar golf i Spanien när det är match, medan andra är ute och jagar Pokemonmonster.

Vi kan inte påverka GUD, vi kan bara försöka hänga med och anpassa oss hela tiden. Förändra eller dö blir valspråket vi sätter upp på kontorsväggen i arenan.

Att lägga tid på att försöka förstå vad som händer blir en ny arbetsuppgift som det inte finns tid till. Att inte göra det leder garanterat till att det blir fel.

Livesport är stort, risken är att GUD är större.

Dan Persson

Vi är ett litet land, ett väldigt glesbefolkat land. Belgien som är lika stort i invånarantal har en yta som är 5% av vår. Belgiska fotbollsligan omsätter mer än dubbelt så mycket som den svenska. Skälet är inte större fotbollsintresse utan det enkla faktum att det bor ca tio gånger så mycket människor nära en arena.

En konsekvens är att vi saknar stora klubbar. MFF som ett bra år kan omsätta +400 MSEK tror många är en storklubb. Det är inte sant. 400 MSEK är vad det fattigaste laget i Premier League drar in enbart i tv-rättigheter på tre av sina hemmamatcher. AIK som är näst störst med knappa 150 MSEK inkl. spelarförsäljningar får ses som en försumbar aktör.

Vi har dock något som de andra länderna i stor utsträckning saknar. Vi har ligor som SEF för fotbollens två högsta serier, SHL och HockeyAllsvenskan för ishockey, bandyliga och elitföreningar för handboll och basket. Det som då är unikt är att vi har mycket mer samverkan. Utomlands är ligans ansvar tv-rättigheter, spelschema samt det sportsliga. Förklaras med att klubbarna är så mycket större i intäkter och med att upptagningsområden genomgående är större.

Genom dessa kan vi nästan kompensera oss för avsaknaden av stora klubbar. SEF och SHL omsätter tillsammans nästan lika mycket som en storklubb. Här finns resurserna för att utveckla kärnaffären, här har ni råd att få den bästa kompetensen.

Ett naturligt kompetensproblem

Vi har också ett kompetensproblem som är naturligt i klubbarna. Är du väldigt duktig på CRM tjänar du väsentligt mer som konsult eller som anställd på ett stort konsumentorienterat företag. Här finns ledning som förstår att värdera och prioritera arbetet med CRM. Är man bland de bästa i Sverige på Revenue management söker man sig till hotellkedjor och flygbolag, för där får man bäst utdelning på sitt kunnande. Specialister på hur man använder sociala media jobbar inte på våra klubbar. Det här är naturligt och något vi får leva med. Samma gäller de flesta mindre företag.

Våra elitklubbar har både kompetensen och förmåga att rekrytera de bästa inom det sportsliga området. Så har det varit länge. Förr hade vi heller inget större behov av kompetens på konsumentmarknadsområdet.

Idag med en mördande konkurrens om människors fritid och en digitalisering som utvecklas i en hastighet vi inte förstår inser vi att den gamla världen, där människor köpte biljetter, har ersatts av en ny där vi måste sälja biljetter. Skillnaden är enorm och de som inte förstår tror att det är publiken som sviker dem när det är de som sviker publiken.

Den trista sanningen är att enskilda klubbar både saknar kompetensen och resurserna för att utveckla de strukturer som behövs för att skapa ökade intäkter i framtiden.

Därför är ligagemensam samverkan faktiskt den enda vägen.

Vad behöver göras?

När det gäller vad som behöver göras för att klubbarna skall ha verktygen som gör att de kan öka sina intäkter är det ganska enkelt:

1. Tänk inte själva. Ta lösningar som bevisligen fungerar på andra ställen. Att uppfinna egna hjul skapar bara risken att de blir fyrkantiga.
2. Industristandard. Det betyder dot.net-miljö och SQL-databaser. Inga udda lösningar.
3. Gör allt gemensamt. Sedan skall klubbarna självfallet ha sina färger men i övrigt bör allt från hemsidor till appar vara gemensamma. Det är bara då systemet kan sitta ihop hela vägen.

Jag är utifrån hur resten av upplevelseindustrin växer helt övertygad om att det finns alla möjligheter att nå 50-100% i ökade matchdagsintäkter på mindre än fem år. Det enda som krävs är att ni är lika duktiga som övrig upplevelseindustri.

Det kan ni bara bli om ni samverkar.

Dan Persson

I de stora malliga affärstidningarna är s.k. fintech ett av de trendigaste uttrycken. Kortfattat handlar det om att teknikutveckling inom IT skall skapa nya snabbväxande företag som spöar skiten ur de mer trögrörliga bankerna. Än så länge är storbankernas kvartalsvinster 10 gånger mer än fintechbolagens omsättning på helår så vi får se hur det går.

Det vi vet är att det utvecklas nya betalmedel och ny teknik i en rasande takt. Vi vet också att snabba, enkla betalningar är livsviktiga för att arenor och klubbar skall få kunderna att betala er men det är lika viktigt att ni förenklar, förbilligar och minskar administrativa kostnader för att betala era leverantörer.

EU-lagstiftning inom det s.k. SEPA (Single European Payment Area) sänker priserna på bland annat kortbetalningar. Något vi ofta ser när vi turistar i Spanien där de blivit duktiga på att erbjuda oss att betala i kronor. Något många gör för att det känns tryggare. Ni kan vara säkra på att den inlösande banken erbjuder en sämre kronkurs än Visa- och Mastercardsystemet för att kompensera sig för lägre inlösenpriser med SEPA. Swish som slagit igenom för person till person-betalningar har inte blivit en del av e-handel på det sätt vi förväntade oss. De tekniska problemen var för stora. Klarna tjänar fortfarande mer på dröjsmålsränta på fysiska fakturor än något annat. Så spikrakt går det inte.

”Slagsmål om att äga vår plånbok i mobilen”

De stora aktörerna, som Google, gör det dock enkelt för oss att betala i mobilen och fler kommer. Övergången till mobiler och slagsmålet om att äga vår plånbok i mobilen blir en jättestor övergång. MasterPass som mobil plånbok lanseras nu två år senare än beräknat och vi vet inte hur det slår igenom.

Utrullningen av NFC pågår i högt tempo, dvs. våra nya Visa och MasterCard innehåller genomgående ett NFC-chip. Däremot används de inte i någon utsträckning än, trots att det är snabbare och bekvämare.

Jag älskar de nya kassorna på vårt Coop där jag scannar och betalar själv. Väljer alltid en kassa så jag kan hålla koll på den jag skulle stått bakom och försöker vara lika snabb som kassörskan är med den hon betjänar. Dock är det mer folk i kassaköerna än i de automatiska kassorna.

Beteendeförändringar tar tid. Det kan vi lära oss av detta.

Missa inte kunduppgifterna

Googles, och andras, ”One click payment” är dock oslagbara. Det som gäller om ni skall bli vinnaren på enklicksbetalningar är dock att ni har en avtalsstruktur där ni kommer åt kunduppgifterna – det är trots allt er kund.

Mobilen tar entydigt över för vårt surfande såväl som vårt köpande. Tiden till dess vi törs åka på semester utan plånbok och enbart lita på mobilen får dock bedömas som lång, så korten blir kvar länge till. Däremot försvinner kontanterna i en hastighet som får pensionärsorganisationer, kriminella och svartjobbare att gå ihop och protestera.

Skälet till det här nyhetsbrevet är att alltmer pekar på att EU:s kommande data- och integritetslagstiftning innehåller en ordentlig skärpning som i praktiken gör det omöjligt att använda återförsäljare för biljetter.

Det är något jag skall försöka utreda de kommande veckorna och återkomma om. Det är dock komplext och ofta juridik på en nivå som tvingar mig att läsa väldigt sakta, många gånger och sedan ringa och fråga.

Betalning blir dock något som alla måste ha ett fokus på om vi vill vinna kunderna.

Dan Persson

Ni har alla på tv och i media sett de fruktansvärda bilderna från Tele2 Arena i måndags kväll. Ett tiotal kriminella tar sig in på arenan och börjar slåss med väktare och polis. De får stöd av ett 50-tal andra som kastar in pinnar och bengaler. Jag var där och led, som alla andra, över att idioterna får förstöra fotbollen.

På statistiskt säkerställda grunden tvingas vi anta att polis och åklagare inte kommer att straffa någon av dem. Nio av tio fall där det finns identifierad individ och klara bevis har löpande lagts ner av polis eller åklagare. Vi kan vidare anta att det kommande maskeringsförbudet kommer att sakna korrelation mellan antal som maskerar sig och antalet som fälls. Fråga mig inte hur det kunde bli så här. Jag är inte politiker. Men på frågan vad vi kan göra åt det finns det flera svar.

Personliga biljetter, dvs. där det finns namn på individen printad på biljetten eller i mobilbiljetten, finns det flera skäl att införa omgående. Det primära skälet är att klubbarna måste bli bättre på att känna sina kunder. Känner vi de som går på en match per år kan vi få dem att gå en gång till. De har redan bevisat att de tycker om sporten såväl som håller på ett lag.

Ett annat skäl att ha koll på vilka som finns på arenan är det fruktansvärda som förhoppningsvis aldrig händer – ett terrorattentat. Vid Estoniakatastrofen var en av effekterna att de införde passagerarlistor och personliga biljetter.

Sen är personliga biljetter en väg för att genom biljettvillkor kräva ersättning av de som beter sig felaktigt på arenan. Inte konstigare än att hotell kan debitera mitt betalkort om jag inte korrekt uppgivit konsumtion i minibaren eller slagit sönder hotellrummet. Bilfirmor har motsvarande rättigheter i sina villkor. Biljetter till en match är legalt helt jämställda med konsuments köp av en tjänst av kommersiell aktör.

Ingen stor investering

Vill ni så är det relativt små investeringar att kontrollera identiteten på biljett med id-kort och även fotografera besökaren på väg in. Kameror på arenan räcker sedan för att i +90% identifiera den som exempelvis tänder en bengal.

Avgifter på 30 000 kronor för att ta sig ner på plan. 10 000 för att tända en bengal och liknande är fullt möjligt att införa. Sedan är det bara för klubben att skicka en faktura och så småningom ett inkassokrav.

Det är pengar klubbarna egentligen inte vill ha då inga avgifter och störningsfria matcher är att föredra, så man kan lägga pengarna på ungdomsverksamhet eller motsvarande.

En förstörd upplevelse

För mig som åskådare i måndags med den ovanliga situation att jag inte har något av lagen som ”mitt” lag blev upploppet något som förstörde en fin kväll och en positiv fotbollsupplevelse. Nu gick jag hem innan matchen var färdigspelad för att slippa eventuella bråk utanför arenan.

Men personliga biljetter kan mycket väl vara en väg framåt, det är en fantastisk metod för att bygga CRM-systemet. Har vi om fem år en miljon svenskar i respektive ligas CRM-system får vi också besökssiffror som räcker till.

Digitala och personliga biljetter

Att alla biljetter på sikt skall vara köpta digitalt, levereras digitalt och vara personliga är de enkla mål vi måste ha för att optimera intäkten. Kan personliga biljetter leda till att vi minskar antalet störningar är det en dubbel vinst. Vi har i nuläget ca 30 av 480 matcher där det finns störningar i Allsvenskan och någon enstaka inom ishockeyn. Kan vi få ner antalet till ett tiotal och på sikt också minska behovet av poliser på plats är det en vinst för både idrotten och samhället.

När jag om någon timme äter en lunch med en av idrottens makthavare kan jag förutse att hovmästaren säger ”Hej Dan” när jag kommer in genom dörren. Den relationen med kunden klarar vi inte på en fotbollsarena, men målet måste vara på nivån att varje individ känner sig sedd och blir behandlad som en individ utifrån sina preferenser.

Början måste vara att veta vem som är på arenan.

Dan Persson

Deloitte har gjort en ekonomisk rapport om läget i Fotbollsallsvenskan. Den är läsvärd och viktig för alla som är med och arbetar med eller sitter i styrelsen för en elitklubb oavsett idrott.

Ett område som Deloitte såväl som Handelshögskolans avdelning för Idrottsvetenskap belyser är styrelsens roll och organisationen. Den snabba omsättningsökningen, där Allsvenskan ökat omsättning med +50% på sex år och samma tillväxt skett i hockeyn, i kombination med en hårdnande konkurrens om medborgarnas fritid såväl som ökade krav på kvalitet på hur fritiden konsumeras har förändrat arenaidrottens verklighet totalt.

De pekar på vad de kallar hybridorganisation som då skall hantera både det ideella och det kommersiella.

Komplexiteten har ökat och det finns anledning att se på nya roller för alla de föreningar som har en omsättning på ca +30 MSEK för sin elitverksamhet.

Historiskt sett operativa styrelser

Historiskt har klubbarna varit ideella föreningar med operativa styrelser. Det är inte så länge sedan som det enbart fanns en kanslichef som primärt administrerade styrelsens förslag som enda anställda även i elitklubbar.

Idag där både A-lag och juniorverksamheten har anställda tränare, massörer, dietister, målvaktstränare samt materialare, utöver sportchef och hans assistent, har vi nått en nivå där den sportsliga verksamheten fungerar väl och där kompetensen om den sportsliga verksamheten finns hos anställda, inte hos styrelsen.

Vi har en mycket viktig barn- och ungdomsverksamhet utanför akademier som är ideell. Hantering av 1000-3000 barn och unga bygger på ideella lagledare från föräldrakollektivet och även här krävs det anställda som stöttar ledare, planerar verksamhet, har koll på värdegrund och problem med mera. Här finns både målet att finna talanger till akademin, men viktigare är samhällsnyttan som breddidrotten skapar och de CSR-möjligheter detta skapar. De som arbetar med detta besitter väsentligt bättre kunnande än styrelsen om hur de utvecklar och driver sin verksamhet.

Sedan har vi en kommersiell avdelning som skall optimera klubbens intäkter från sponsorer, företagskunder, publik och genomföra eventen. Jag skriver event och inte matcher för att det först är när du ser dem som event som det går att optimera intäkterna. SvFF såg matchen mot Bulgarien som en match som publiken borde komma till och resultatet blev tomma läktare.

Nya förutsättningar idag

När våra företrädare skrev stadgarna för idrottsföreningen för 112 år sedan var det utifrån det samhälle vi hade då. 70 år efter att Gunder Hägg diskvalificerades på livstid för att han tagit emot pengar när han vann har vi samma stadgar och modell trots att vi har anställda spelare som tjänar som direktörer i finansbranschen.

Det finns ingenting i strukturen hos föreningar som omsätter niosiffriga belopp som på ett klokt sätt hanteras av våra stadgar och modell från 1904.

SVT Västernorrland kör just nu en artikelserie om den ekonomiska krisen i länets elitklubbar. Jag och övriga experter som intervjuas i serien delar slutsatsen att styrelser som fattar beslut med hjärta istället för med hjärna är grundorsaken till ekonomisk kris i sex elitklubbar. Listan på föreningar som trots välkända näringslivsföreträdare i styrelsen har hamnat i ekonomiska problem är alldeles för lång och orsaken är nästan genomgående att man anställt nya spelare/tränare utan att ha pengar att betala med.

Det är enkelt. En styrelse skall inte fatta sådana beslut. När en klubbchef/vd kommer till styrelsen med förslag på en investering som det inte finns pengar till skall de inte diskutera förslaget utan omgående avskeda vd/klubbchefen. Hans instruktion skall innehålla uppdraget att ha ekonomin i balans som grund. Först på andra plats får sportsliga framgångar komma.

En ledamot i en styrelse som får för sig att hen har kompetens att bedöma behovet av en ny spelare bör omgående entledigas med undantag för de som under många år har haft miljonersättning för att fatta sådana beslut.

Det finns goda skäl att förändra styrelsens roll i elitklubbar. Dels för att fler skall vara beredda att ta på sig en styrelseroll, dels för att höja kvaliteten på besluten.

När föreningen ingår i en liga på högsta nivå i sin sport och har spelare med en genomsnittslön över 25 000 skall styrelsen inte vara operativ. Den bör få samma roll som i ett bolag eftersom verksamheten till största delen måste drivas som ett bolag. Enda skillnaden är att vinsten inte skall delas ut utan återinvesteras.

Biljettpriser skall inte sättas av någon annan än den anställde med en ekonomexamen och flera års erfarenhet av revenue management. En styrelseledamot som har åsikter om biljettpriser bör inte väljas om. Styrelsen kan och bör självfallet fatta ett beslut om en biljettstrategi som vd har att följa. Men inte ens komma på tanken att vara inne och peta i detaljer de inte begriper och aldrig kommer att begripa. Det är ett exempel av många på områden där styrelsen inte skall fatta beslut.

Styrelsens roll

Den naturliga frågan blir, vad skall då styrelsen i idrottsföreningen göra?

Anställa och avskeda vd, skapa tydliga instruktioner som bygger på en ekonomi i ordning. Kontrollera utfall varje kvartal. Sedan kan de lägga tid på långsiktig strategi och speciellt på barn- och ungdomsverksamheten där den ideella verksamheten mår bra av det ideella ledarskapet.

När medlemmar i föreningen kontaktar styrelseledamöter bör de vara tydliga med att det finns stadgar som säger att om en enskild medlem vill ha någon typ av förändring är det motioner till årsmötet som gäller.

Skall vi nå ökade intäkter och bevara elitidrottens position i ett samhälle med hårdnande konkurrens krävs det roller och modeller som gör detta möjligt.

Då är operativa styrelser förmodligen det största enskilda hotet.

Dan Persson

DN skriver om hotellens prekära situation. Utpressning är ett korrekt uttryck. Det primära skälet till varför white label är den strategiskt enda möjliga vägen för både boknings- och biljettsystem går att förstå i procentsatserna hotellen betalar i provision som vida överstiger hotellbranschens genomsnittliga vinstnivå.

Bakgrunden är att kapital i kombination med teknikkunnande gjorde att Expedia och Booking hann före hotellen i kampen om kunderna, och deras tjänst var dessutom bättre för kunderna. För fem år sedan försökte några av de största hotellkedjorna med bojkott men de fick vika ner sig. Expedia var för starka.

Konsekvenserna är för hotellen fruktansvärda, för oss som kunder ger det billigare hotell, bonus och vi hittar små hotell som vi inte hade hittat i den gamla världen.

White label-trenden

I arenavärlden var det alltid så här förr i världen. För bokningar via nätet hade en återförsäljare nästan monopol och tog hand om en s.k. serviceavgift men ägde dessutom kunden. Arenorna kompenserade det med ett stort fokus på årskort och försäljning i kassan innan matchen.

Digitaliseringen gör att alltfler hela tiden köper på nätet. Återförsäljarens intäkter ökar och klubbens/arenaoperatörens uteblivna intäkt ökar då också.

Därför har trenden i flera år varit s.k. white label där flera ligor och klubbar valt någon av white label-aktörerna där man betalar en avgift per såld biljett men har hela inkomsten från kund. Med 25% moms på serviceavgifter och 6% på biljetter har en stor del av biljettsystemet kunnat betalas med momsvinsten.

Hotellens svåra utmaningar

Hotell är genomgående multichannel business. Ett hotellrum kan bokas via företagsavtal, på hotellets hemsida, på kedjans hemsida, via telefon, via mail och via ett tiotal externa bokningssiter. Att öppna och stänga antalet rum i varje kanal för varje dygn och hela tiden ändra pris utifrån efterfrågan är ett omfattande arbete. Hur duktiga de är på detta område avgör i slutändan vinsten för hotellet.

Avtalen med mellanhänder som Hotels.com innehåller genomgående en lägstaprisgaranti. Hotellet garanterar att det pris som Hotels.coms kunder erhåller är det lägsta möjliga. Från det skall då deras provision räknas av. Sedan kör Hotels.com massa kampanjer där hotellen förväntas dra ner brallorna en gång till. De har 11:e natten fri och tillbringar en gäst den på hotellet så får hotellet ännu sämre betalt.

Expedia, som äger Hotels.com och flera andra varumärken, och Booking har i praktiken stulit kunderna från världens alla hotell och sedan säljer de tillbaka dem mot provision.

Det är på intet sätt olagligt, inte omoraliskt heller. Det är framförallt väldigt skickligt gjort.

Medan hotellen satt där i godan ro och funderade på om inte internet var en fluga agerade bokningsmotorerna.

Kunderna skall ägas av er

Läxan vi skall lära oss är då att inte släppa kunderna ifrån oss. Att alltid äga kunden, inte låta något mellanled finnas mellan klubben och kunden.

Här har vi i några fall externa arenaoperatörer som idag sitter på biljettsystemen. Det skadar de klubbar som befinner sig i den situationen. Lösningen då är att fullt ut kompensera arenaoperatören för det intäktsbortfall de får såväl som att finna modeller för hur båda skall kunna tjäna mer om man ökar intäkterna. För en klubb som hamnar utanför ligagemensamma system så kan skadan på intäkterna leda till sämre sportsliga förutsättningar. Därför måste man finna en win-win lösning med operatören.

Vi kan också oavsett biljettsystem se att några återförsäljare inte behövs längre.

Äger ni kunden, dvs. säljer biljetten själv, kan ni införa den logiska prissättning som all inventory business använder för att den är lönsammast. Ju tidigare konsumenten bokar desto billigare biljett och det är alltid billigast på nätet.

Undvik legal utpressning

Alla möjligheter till dynamisk prissättning, up-sale och specialkampanjer när beläggningen blir för låg kräver tid att agera. Köps biljetterna fysiskt vid arenan finns ingen sådan tid.

Färre men dyrare årskort, fler dynamiska paketeringar och alla biljetter sålda +3 dagar före match är målet.

Det viktigaste är dock att inte ligor och klubbar någonsin låter ett mellanled äga kunderna. Elitidrotten skall inte hamna i hotellens situation som konstanta offer för en legal utpressning.

Dan Persson

På en tisdag, två dagar före match i juni 2020, har de genomgång på kontoret. ”Hur ser det ut?”, undrar klubbens vd.

”Hyfsat, mellanmotstånd, men vi har en beläggning på 84% och ett REVPAR på 189 kronor. 8% förstagångsbesökare och andelen sällanbesökare med hög konsumtion står för plus 50%”, svarar Michaela, som är ansvarig för konsumentintäkterna. Hon har en ekonomiutbildning med hotellinriktning från Lund och en Masters i Revenue Management från Cornell i New York. Hon älskar kunder och service även om hon är relativt ointresserad av idrott.

”Hur ser det ut med upsale?”, frågar vd:n. ”32% har valt något upsale-erbjudande, snittintäkten ligger på 89 kronor och vårt sista erbjudande går ut i eftermiddag. Jag räknar med arenakonsumtion på 178 kronor exklusive moms utifrån hur kundsegmenten ser ut på arenan. Jag har fått beställa hem mer av de dyrare vinerna”, svarar F&B-chefen, som har en examen från Grythyttan.

”Bortapubliken är ju numera mest sittplats”

”Klacken?”, frågar vd:n riktat mot säkerhetsansvarige. ”Det är lugnt, inga bengaler att vänta. Fler och fler som kommer på vår uppstart och konsumerar öl köpta av oss före matchen. Bra tifon. Bortapubliken är ju numera mest sittplats som är här för att träffa kompisar från ungdomen och mingla med före detta spelare från bortalaget och några kändisar därifrån innan match. Vi snittar 690 i paketen till bortapubliken”.

”Frikorten då?”, frågar vd:n nu lite oroligt. ”Årsbästa”, svarar Michaela stolt och fortsätter: ”32% av dem med sittplats avser inte komma. Jag fick ICA Maxi-chefen att pynta en hundring per stol genom att ge hans kvinnliga kunder i ålderssegmentet 30-50 ett erbjudande om en fribiljett och sålde ut stolarna. Vi har namn och e-mail på alla som kommer och 78% av dem har köpt tapasbricka med en kvartsflaska rödtjut före matchen. Bäst vore om spelarna kunde dra upp tröjan och visa tvättbrädan nedanför den läktaren efter varje mål”.

Segmentera för att få upp konsumtionen

”Vi kör åtta pre-event och ett efter matchen. Åtta spelare från U21 tar hand om kidsen på träningsplanen före match. På fyra år har vi stulit en halv miljon i omsättning före matchen från krogarna i stan. Nu har vi inte mer utrymme utan måste börja segmentera för att få upp konsumtionen ytterligare”.

”Personal då?”, frågar vd:n. ”Tja, man kan inte få allt men bara 10% av de som arbetar i barer och kiosker ligger på nivå tre eller lägre i försäljning per tidsenhet. Jag vill höja timlönen med 10 kronor till för de i kategori två och 20 kronor i kategori ett. Det ger direkt lönsamhet i ökad omsättning. Men det är klart, för fyra år sedan när vi började låg färre än 10% i kategori ett så här har nyckeltalssystemet och kompetensutvecklingen fungerat väl”.

Vd:n fortsätter: ”B2B och logerna då?”. ”Vi har fullt i alla. Dock är sex stycken sålda till privatpersoner som grupper. Företagen fortsätter att dra ner och vi tappar 20% i intäkt när det är privatpersoner eftersom de inte dricker lika mycket som bankkunder och byggnadsarbetare. Men totalt sett hade det kunnat vara mycket värre”.

Över 30% uppgraderar till en bättre stol

”Om vi går över på de bonusgrundande frågorna då”, säger vd:n och fortsätter: ”Hur många är det som köpt biljett utan att vi gett dem ett erbjudande?”. ”Det är 13%. Det känns som att det krävs lite nytänk för att nå målet max 10%. Vi får över 30% att uppgradera till en bättre stol så där ligger vi över medel. Problemet är att om vi tidigarelägger första utskicken med erbjudande till en match, tappar vi konverteringsgrad och då hinner ett antal gå in och boka sin biljett innan de får ett erbjudande från oss. Vi skall flytta på antal dagar innan match som priset per stol bottnar och den vägen få ut 15-20 kronor mer för de som bokar före första erbjudandet”.

”Och totalen?” avslutar vd:n mötet med. ”Vi ligger mot 2016 års snitt nu 101% över i matchdagsintäkter. Det tog fyra år men vi är där. Frågan är hur mycket till vi kan nå utan att börja titta på ombyggnader och uppfräschning av en del ytor. Rent teoretiskt skall vi kunna öka spelarbudgeten nästa år och ligga på en sådan nivå att vi skall ha Europaintäkter minst var tredje år i framtiden. Det är trots allt sportsliga framgångar som är vårt mål, även om vårt arbete är det som skapar dem”.

Dan Persson