En framtid med ständigt ökande konkurrens om människors fritid är vad arenan har att hantera. Vi får draghjälp av en snabbare tillväxt än BNP men samtidigt ställer kunderna ökade krav på kvalitet i leverans som kostar.

Utifrån min syn på hur du driver en elitklubb/arena så är du en del av upplevelseindustrin. Du måste vara minst lika duktig som de andra aktörerna.

Då krävs det kompetens hos alla de som arbetar med att öka klubbens/arenans intäkter och med att ta hand om kunderna.

Kedjehotellen är bra benchmark för vilken typ av krav som skall ställas. På ett kedjehotell idag har receptionisterna oftast en ekonomiutveckling med hotell- eller service managementinriktning. Receptionschef har tillkommande utbildning och ansvarar för kanalerna de säljer sina rum i och prissättning, om inte hotellet är stort nog för en Revenue Manager som i normalfallet har en master i ekonomi.

Guest relation manager har utöver ekonomin ofta också psykologi. Den ansvarige för sociala media och lojalitetssystemet får löpande fortbildning på det här området. På deras HK sitter mer seniora personer på varje motsvarande post och fungerar som katalysatorer, informations- och kompetensutveckling.

De här funktionerna behövs

Ungefär de här funktionerna ser jag krävs hos en elitklubb. Dvs. en ansvarig marknadschef för B2C-området. Hen har i sitt team en Revenue Manager som ansvarar för biljettsystemet och eventuellt assistenter till denna. En CRM- och sociala medieansvarig samt en Guest Relation Manager.

Samtliga med relevant akademisk examen, befordrade minst två gånger efter examen från framgångsrika företag inom tjänste- och upplevelseindustrin.

De här personerna kostar självfallet pengar men de har en tydlig uppgift om att dra in sin egen lön flera gånger om. Det är dessutom så illa att har du dem inte kommer klubbens intäkter att minska, dvs. förutsättningar för sportsliga resultat försämras.

Ett brinnande intresse för kunder och service

Det viktiga med de här personerna är att de brinner för kunder och service. De behöver inte vara ett dugg intresserade av sport men de skall brinna för service, kunder och ökade intäkter.

Gör de, tillsammans med marknadschefen för B2B och hans säljare, ett bra jobb får den sportsliga organisationen goda förutsättningar.

Väljer du att spara på den här organisationen för att ha råd med en ny back skapar du problem. Då har du anammat en affärsmodell som heter Ebberödsbank.

Använd kompetens rätt

Klubben/teatern/arenaoperatören måste med anställda som kan få ett nytt jobb varje dag vara en god arbetsgivare med en kultur som ger människor möjligheten att växa. Värderas en utifrån hur många hemmamatcher den sett istället för vad den kan så kommer du aldrig kunna behålla de duktigaste.

Vidare är det självfallet så att har du människor som kan revenue management på samma nivå som Linné kunde växter och djur, kan du inte låta beslut om priser för biljetter beslutas av en styrelse som tror sig kunna det för att de ser skillnad på en Tussilago och en bäver.

Den professionella organisationen måste fatta alla operativa beslut medan styrelsen skall sätta ramar, kontrollera utfall och byta ut chefer som inte levererar.

Om jag får värdera riskerna för att elitklubbar, teatrar, konserthus med flera inte når sin fulla ekonomiska nivå är bristen på kompetens och för små organisationer för att skapa intäkter etta och tvåa på min lista.

Dan Persson

Tipsa en vän