För att då svära i kyrkan tycker jag fribiljetter till 90% av fallen är korkat och något du bör upphöra med. Idag är så mycket som 10%, i enstaka fall fler, av besökarna på en arena såna som inte har betalat. Det är en anledning så god som någon till att klubben har dålig ekonomi. Gör du själv bedömningen att produkten saknar värde (det är vad fribiljetter innebär) finns det ingen anledning för konsumenten att gå.

Undantag bör självfallet göras för enstaka individer som kungligheter, stora grabbar, eventuella hedersordföranden, presumtiva företagskunder och några få till. Men inga fler.

Däremot kan du gärna rabattera ordentligt för många grupper som gjort klubben stora tjänster eller av andra skäl förtjänar rabatter. Även här bör du vara restriktiv.

Att alla tusentals ungdomar som tränar med klubben och deras föräldrar skulle erbjudas fribiljetter är självfallet dumt. Barn och ungdom skall självfallet ges ordentliga rabatter. Paket för barn med föräldrar skall vara förmånliga och så vidare, men de skall betala.

Foppa ska betala

Klart Foppa skall gå in gratis, kanske de tänker i Ö-vik och det är onekligen logiskt med tanke på allt som Peter gjort och gör för Modo Hockey. Jag tror tvärtom. Klart Foppa som älskar sitt Modo både kan och vill betala. Symboleffekten att han betalar blir självfallet enorm.

Vi kommer aldrig bort ifrån fribiljetter, men de skall vara något mycket begränsat och användas för att öka klubbens intäkter. Idag blir effekten ofta den omvända.

Har ni för många tomma stolar skall ni minska ner arenan. Gör om en del till en terrassbar, riv en kortsida. Hög beläggning ger högre pris per stol, låg beläggning ger låga priser. Så enkelt fungerar principen om utbud och efterfrågan på en arena.

Vilka får fribiljetter egentligen?

I vår närhet har vi en familj där båda har mycket höga inkomster, dvs. flermiljonnivå för både honom och henne. Genom att sonen, 8 år, spelar fotboll för en av de större klubbarna får de fribiljetter till hemmamatcherna.

Att ge två höginkomsttagare som är fotbollsintresserade och håller på laget fribiljetter är inte min syn på hur ni optimerar arenaintäkten.

Min tro är att vi i stor utsträckning av historiska skäl och slentrian har för många fribiljetter och att de kan halveras i antal med bara positiva effekter som följd.

Enda sättet att kunna vara stolt över din produkt är att veta att du inte behöver ge bort den.

Sedan skall priset självfallet anpassas till alla faktorer. Vissa personer eller kategorier kan få ordentlig rabatt men betala skall de.

Max tre procent fribiljetter

Jag har sett, i och förty gamla avtal om biljettsystem, som tillåter upp till 10% fribiljetter. Det får mig att rysa. 1-3% är en lämplig nivå, högre än så leder till att klubbens intäkter påverkas negativt.

Min förhoppning (de brukar sällan infrias mer än på enstaka arenor) är att varje klubb/arena gör en ny ordentlig policy för fribiljetter som är väsentligt mer restriktiv.

Sätter du ett fiktivt pris på fribiljetterna inser du snabbt att den uteblivna intäkten även vid ett lågt pris har en påverkan på ekonomin.

Den symboliska handlingen

Prata gärna med den mest kända av de gamla stjärnorna och förklara hur viktigt det är att de betalar för att klubben skall kunna öka sina intäkter. Den symbolhandlingen betyder mycket för att pedagogiskt förklara varför ni har ändrat strategi för fribiljetter.

Skall du optimera en arenas intäkter måste du vända på varje sten. Fribiljetter är tyvärr en alldeles för stor sten i för många arenor.

Dan Persson

Segmentering och den optimala mixen av olika kundsegment är en av de svåraste frågorna du har att hantera om du äger ansvaret att optimera arenaintäkten.

Ett av skälen är att det är först när du medvetet valt bort kundsegment som du kan bli framgångsrik.

Vi lämnar nu Fågelbro Golf, trots att det är en fantastisk anläggning. Vi ingår helt enkelt inte i deras nya strategi som är att vara en klubb med hög social närvaro för de som bor i området runt klubben. Konsekvensen blir att såna som vi, som bor 20 minuter bort och ogärna deltar i de sociala eventen, inte får några vettiga starttider. Det är ingen kritik mot Fågelbro, tvärtom så delar jag deras bedömning att den nya strategin är en väg till framgång. Det är tufft och modigt att våga tacka nej till intäkterna från oss och alla andra som bara vill köpa tillgång till en golfbana att spela på. Fågelbro skall ha all cred för att de vågar renodla sin strategi.

Sittplats är inte ett segment

Då ingen kan fylla arenan med det segment som är beredd att betala mest och göra av med mest pengar får du skapa dig en blandning. Klacken, barnfamiljer och företagskunder är de enklaste att hantera. Klacken är en väsentlig del av kundupplevelsen så de skall ses mer som en del av eventet än som kunder. Barnfamiljerna är en del av framtida kunduppbyggnad så de skall också särbehandlas. Företagskunderna skall genera så mycket som möjligt i intäkter. Problemet är sedan när du går vidare med följande grupper. Sittplats är inte ett segment, det är säkert 10-20 olika segment som efterfrågar olika nivåer på utbud och kvalitet utöver årskortsinnehavarna som skall ses som hard core-supportrar.

De går att segmentera sociodemografiskt men då är risken stor att de hamnar fel. Två villaägande män i åldern 50-59 behöver faktiskt inte ha så mycket gemensamt i dagens mångkultursamhälle.

Sedan går vi över till den grupp som enligt min bedömning utgör den största potentialen arenaintäkter – sällanbesökarna .

De går att segmentera efter beteendemönster och attityd, vilket är svårt och tar lång tid. Bland sällanbesökarna finns många grupperingar och då du möter dem få gånger per år har du helt enkelt för lite kunskap.

Låt kunden göra jobbet

Vägen framåt blir att låta kunderna göra jobbet, för så gör framgångsrika restauranger och hotell. När jag för en enkel lunch glider in på Grodan Grev Ture kan jag se att gruppen män med samma klädsel som jag är påfallande hög. Vi har kavaj med näsduk, ingen slips, skjorta och jeans. Ett kvarter bort sitter de med slips och kostym på en krog som i läge inte skiljer sig. Grodan, som är en mycket framgångsrik restaurang med fullt dag ut och dag in och stor andel stamkunder, har lyckats skapa ett segment som gör att kunderna också mår bra. Menyn är anpassad för oss, priserna också och när de framåt kvällen vrider upp volymen går jag hem och ungdomarna kommer in och tar över.

Menyer, servicenivån, inredning, klädsel på personal och priser är det som med ägarnas fingertoppskänsla har skapat ett framgångsrikt koncept.

Nu står Grodan inför en utmaning då ägarna liksom stor del av gästerna går i pension mer eller mindre samtidigt och det är klart att vårt behov av lunch minskar om vi sitter på en golfbana i Portugal och funderar på hur mycket vi slipper betala i skatt på pensionen.

De skall behålla alla framgångsfaktorer men föryngra både bland ägarna och gästerna.

Arenan är en svårare plats

Det kommer de att lyckas med för det är enklare än på en arena. De har ett läge där det finns tillräckligt många i deras segment. På arenan skall vi leverera totalupplevelse till olika segment som dessutom skall vara på samma ställe.

Arenorna är, borträknat de nyaste, sällan byggda för att ge olika segment olika upplevelser. Arenor är byggda för ett kollektiv som kunder och när nu GUD (Globalisering, Urbanisering och Digitalisering) skapat individualister är det svårt.

Att tydligt differentiera utbud och priser är en väg att gå. Hamburgare och bärs på ena stället, tapas och rödtjut i nästa bar. Går det att byta stolar på vissa delar är det en framgångsrik väg. SF har dubbla priset i sina VIP-salonger och högre beläggning trots att konsumenterna tittar på samma film. Bättre stolar, mer gångutrymme (ingen behöver resa sig) och tillgång till en bar där konsumenterna får betala för vin och öl kan du ta dubbelt så mycket betalt för. Klädsel utgör en märkbar skillnad om du är lika nördig som jag och står och tittar på vilka som går upp för trappan halvtimmen innan filmen börjar.

Vill du attrahera fler kvinnor kan du börja med att studera hur damtoaletterna fungerar och förmodligen bygga några till av lite finare kvalitet. Det går att segmentera även här. Hyr du toaletter till utomhusevent finns allt från bajamajor till kungavagnen med guldkranar, WC och handdukar att välja på från uthyrningsfirman.

De som betalar mest vill bli sedda

I det gamla samhället (före Facebook) skulle allt lite finare vara dolt, egna ingångar, tonade glas så ingen skulle se vem som satt där. Det var dyrt. Nu vill alla som köpt sig lite bekvämlighet bli sedda, så här finns inte längre några skäl till att inte segmentera.

Att ta bort sittplatser och bygga en terrassbar är en lösning som i de fall jag tittat på visat sig vara mycket lönsam. Alla behöver inte ens kunna se matchen numera. Har du två par som vill uppleva eventet kan det mycket väl vara så att kvinnorna vill diskutera räntepolitiken eller Botticellis inverkan på migrationspolitiken istället för att titta på andra perioden. Då den förda räntepolitiken alltid kräver två glas vin är det med två personer och 85 kronor per glas en tillkommande intäkt på 340 kronor.

Förr var det fult att segmentera, idrotten skulle vara lika för alla på ett sätt som i dagens samhälle inte tilltalar något. Nu är det nödvändigt att segmentera och självfallet skall det finnas segment där kaffe och mazarin utgör utbudet så länge det finns segment som vill konsumera detta.

Devisen ”vi gillar olika”, som togs fram som slagord mot rasism, är numera än viktigare att använda om du skall optimera arenaintäkter.

Dan Persson

En framtid med ständigt ökande konkurrens om människors fritid är vad arenan har att hantera. Vi får draghjälp av en snabbare tillväxt än BNP men samtidigt ställer kunderna ökade krav på kvalitet i leverans som kostar.

Utifrån min syn på hur du driver en elitklubb/arena så är du en del av upplevelseindustrin. Du måste vara minst lika duktig som de andra aktörerna.

Då krävs det kompetens hos alla de som arbetar med att öka klubbens/arenans intäkter och med att ta hand om kunderna.

Kedjehotellen är bra benchmark för vilken typ av krav som skall ställas. På ett kedjehotell idag har receptionisterna oftast en ekonomiutveckling med hotell- eller service managementinriktning. Receptionschef har tillkommande utbildning och ansvarar för kanalerna de säljer sina rum i och prissättning, om inte hotellet är stort nog för en Revenue Manager som i normalfallet har en master i ekonomi.

Guest relation manager har utöver ekonomin ofta också psykologi. Den ansvarige för sociala media och lojalitetssystemet får löpande fortbildning på det här området. På deras HK sitter mer seniora personer på varje motsvarande post och fungerar som katalysatorer, informations- och kompetensutveckling.

De här funktionerna behövs

Ungefär de här funktionerna ser jag krävs hos en elitklubb. Dvs. en ansvarig marknadschef för B2C-området. Hen har i sitt team en Revenue Manager som ansvarar för biljettsystemet och eventuellt assistenter till denna. En CRM- och sociala medieansvarig samt en Guest Relation Manager.

Samtliga med relevant akademisk examen, befordrade minst två gånger efter examen från framgångsrika företag inom tjänste- och upplevelseindustrin.

De här personerna kostar självfallet pengar men de har en tydlig uppgift om att dra in sin egen lön flera gånger om. Det är dessutom så illa att har du dem inte kommer klubbens intäkter att minska, dvs. förutsättningar för sportsliga resultat försämras.

Ett brinnande intresse för kunder och service

Det viktiga med de här personerna är att de brinner för kunder och service. De behöver inte vara ett dugg intresserade av sport men de skall brinna för service, kunder och ökade intäkter.

Gör de, tillsammans med marknadschefen för B2B och hans säljare, ett bra jobb får den sportsliga organisationen goda förutsättningar.

Väljer du att spara på den här organisationen för att ha råd med en ny back skapar du problem. Då har du anammat en affärsmodell som heter Ebberödsbank.

Använd kompetens rätt

Klubben/teatern/arenaoperatören måste med anställda som kan få ett nytt jobb varje dag vara en god arbetsgivare med en kultur som ger människor möjligheten att växa. Värderas en utifrån hur många hemmamatcher den sett istället för vad den kan så kommer du aldrig kunna behålla de duktigaste.

Vidare är det självfallet så att har du människor som kan revenue management på samma nivå som Linné kunde växter och djur, kan du inte låta beslut om priser för biljetter beslutas av en styrelse som tror sig kunna det för att de ser skillnad på en Tussilago och en bäver.

Den professionella organisationen måste fatta alla operativa beslut medan styrelsen skall sätta ramar, kontrollera utfall och byta ut chefer som inte levererar.

Om jag får värdera riskerna för att elitklubbar, teatrar, konserthus med flera inte når sin fulla ekonomiska nivå är bristen på kompetens och för små organisationer för att skapa intäkter etta och tvåa på min lista.

Dan Persson

Konkurrensen om människors fritid är stentuff och blir hela tiden ännu hårdare. De miljoner timmar fritid som nu lagts på Pokemon Go har tagits också från andra aktiviteter. Nu lär kanske inte Pokemon Go vara bra nog för att fortsätta växa men det kommer att komma många fler liknande spel mot alla segment konsumenter under de kommande åren.

Resandet växer hela tiden och de av klubbens normala besökare som står på en golfbana i Skottland på matchdagen lär inte kunna gå på matchen. En försiktig uträkning som gjordes för några år sedan för SHL kom fram till att ca 200 besökare inte var på arenan för att de reste – vid varje match. 200 individer gånger 375 matcher gånger 200 kronor blir 15 miljoner som försvinner. Jag missade ett av Luleås årliga besök i Stockholm för 4 år sedan då jag försent insåg att ”vi” hade bestämt oss för att gifta oss den dag de mötte Djurgården Hockey. Säg mig den man som går hem och flyttar på giftermålet i det läget?

Restaurangbesök, teatrar, bemärkelsedagar i släkten och bland vänner, familjeaktiviteter, arbete, hus, båtar och sommarhus, golfbanor och så vidare i en lång lista är vad klubben har att konkurrera med.

Vi vet att för de stora kundgrupperna är fritid en större bristresurs än pengar att konsumera på fritid. Det är troligare att kunden inte kommer på matchen för att hen har en alternativaktivitet som är roligare än att hen inte har råd.

Enda vägen är att bli bättre på allt

Vi har genomgående i hela målgruppen medelålders medelklass en snabb ökning av kvalitetskravet på fritid. Det finns hur många belägg som helst för detta.

Konsekvensen för alla som arbetar inom upplevelseindustrin blir att enda vägen för att öka sina intäkter är att löpande bli bättre på allt och dessutom göra det i ett allt snabbare tempo.

Alternativet är nämligen minskade intäkter vilket direkt slår på kvaliteten på laget och resultaten.

Hur gör du då?

Tja, det är inte så svårt rent tekniskt, men det kräver väldigt mycket från styrelse och ledning.

Främst måste du acceptera att du konkurrerar på en upplevelsemarknad och att konkurrensen hårdnar. Sedan måste du inse att det här kostar pengar, både personal som ser till att servicen och upplevelsen förbättras såväl som teknik och produkter som ger förutsättningar kostar pengar. Den här personalen skall dock i första hand ses som garantin för att klubben skall kunna öka sina intäkter.

En elitklubb bör enligt min mening ha följande positioner för att hänga med: CRM- och sociala medier-ansvarig, B2C-marknad och Guest relation Manager. Huruvida de här personerna är intresserade av sporten eller håller på laget är rätt ointressant. Det viktiga är att de har rätt bakgrund i form av akademisk examen och tidigare jobb med framgång i näringsliv. Den som vill ha jobbet för att hen älskar laget skall självfallet väljas bort för den som älskar kunder.

Det här är personer som dessutom är attraktiva för många framgångsrika företag, dvs. de är inte billiga heller. Vad värre är, ställer de utöver lön krav på en stimulerande arbetsmiljö, moderna värderingar där för mycket grabbighet definitivt inte är ett plus. För deras CV är även en större klubb inte nödvändigtvis något positivt. Trendiga bolag kommer långt före. De har med en omfattande alternativ arbetsmarknad dessutom alltid möjligheten att säga upp sig om något inte är bra nog.

Så även om vi har den positiva situationen att liveevent ökar i intresse och att människor gärna lägger mer pengar på sin upplevelsekonsumtion är utmaningarna inte att leka med.

Att inte anta utmaningarna är däremot direkt livsfarligt för den som vill bevara eller förbättra sin tabellplacering. Vi bör komma ihåg att Pokemon Go under sin första månad omsatte 1,7 miljarder, dvs. mer än både Fotbollsallsvenskan och SHL.

Dan Persson

Vi är som privatpersoner utsatta för väldigt framgångsrik upsales vid varje resa inom eller utom Sverige. Det leder till att vi gör av med mer pengar än vi tänkt oss, på ett sätt som gör oss glada.

Vi bokar resor, oftast med flyg, hotell, hyrbil och golf om det är utomlands och oftast bara hotell och golf om det är inom Sverige.

Vi har bokat ett standardrum via Hotels.com, minsta bil som rymmer vår packning och starttider för greenfee.

Under veckorna innan avresa kommer då de olika aktörernas olika system att ge oss väldigt ”fördelaktiga” erbjudanden som det slutar med att vi köper.

Betalar med glädje

”Bara” 3700 spänn för uppgradering till juniorsvit med balkong och utsikt för en vecka, eller 900 kronor för en natt, känns som något man kan ”unna” sig. Rummet betalades ju för någon månad sedan så det är nya pengar i omlopp för konsumenter. Innan vi är framme har vi en större hyrbil, bättre hotellrum, lunchpaket på golfklubbar och lite annat som champagne på rummet och sånt.

Med mitt arbete och med en hustru som är controller och cynisk är vi extremt medvetna om att vi lurar oss själva att göra av med mer pengar.

Men vi gör det med glädje.

Konsumenten har pengar

Det är grunden för varför upsales är så framgångsrikt. Det är också orsaken till att de som är duktiga på upsales är så lönsamma.

För vän av ordning som hävdar att kunderna saknar pengar till detta och att man redan har för höga priser vill jag väldigt sakta förklara att det är inte sant.

Det finns inga undersökningar i konsumentgrupper som indikerar att det är sant utan tvärtom kommer pris på sjätte till sjunde plats i preferenser.

Däremot är det sant att ingen klagar på för låga priser, men om 2-3% av kunderna klagar och påstår att priserna är för höga innebär det inte att övriga 97% tycker lika. Ni bör försöka nå 10-20% kunder som klagar på pris, annars säljer ni er produkt för billigt.

Fördelarna är många

Upsales är dessutom frivilligt, dvs. något jag köper för att jag vill ha, inte för att jag måste.

Upsales är inte synligt, dvs. det pris som sätts förstör inte pris på andra produkter eftersom bara ni och kunden vet priset.

Upsales kan användas flera gånger. Har en gäst tackat ja till en bättre stol för en hundring så finns det anledning att erbjuda en ännu bättre stol och även en buffé eller en tapasbricka för 120 exkl. dryck. Dvs. garanterat 200 kronor inkl. dryck.

För något som känns som 100 år sedan satt jag med en kollega och chef som sa att vi behövde en till säljare. Mitt svar var att jag vet vem; den unga tjejen i kiosken mellan mitt boende och jobbet där jag köpte cigaretter och kvällstidning (det är alltså så länge sedan att man rökte och läste Expressen på papper). Kan hon någonting om våra produkter blev den förvånande följdfrågan. Med all säkerhet inte svarade jag, men jag har aldrig handlat där utan att hon föreslagit att jag skall köpa något mer och det räcker för mig.

Har du den inställningen till försäljning så är du lönsammare än den som inte har den inställningen. Har du den inställningen är du även duktig på upsales.

Grunderna för fungerande upsales

Det finns fyra saker som krävs för att upsales skall fungera:

1. Biljettsystem som tillåter det.
2. CRM-system som gör att du kan skapa relevanta erbjudanden.
3. Ökande andel av biljetterna är sålda flera dagar/veckor före match.
4. Biljetter är sålda digitalt.

Sedan krävs det organisation som har fokus på att optimera intäkter, är tillräckligt stor och har kompetensen.

Här pratar vi inte om rocket-science utan mer om attityd.

Öka era intäkter

De här pengarna kan ganska enkelt uppgå till 20-40 kronor REVPAS, lite beroende på beläggning och arenastruktur. Med 10.000 platser och 15 matcher är det 3-6 MSEK på årsbasis, med 6000 platser och 30 matcher lite till.

De här lättplockade pengarna är också grunden till att fysiska biljetter som säljs vid matchstart i en kassa vid arenan skall vara dyrare, och ju tidigare man köper desto lägre pris skall man betala. Den dag alla biljetter är sålda digitalt och minst tre dagar innan är du hemma och bör som ansvarig kunna gå upp till chefen och hämta ut en ordentlig bonus.

Kompetensen är viktig

Klart är att ansvarig chef för biljettförsäljning skall kunna få ut två månadslöner den dag det inte finns några fysiska biljetter och allt är sålt före matchdag. Försäljningschef B2C på en arena kräver trots allt en ekonomiexamen med hotel management-inriktning som grund. Det är kanske den viktigaste posten utöver VD.

Om jag under 2017 bokar biljetter i 12 hockeyarenor och 26 fotbollsarenor (de övriga arenorna drivs av arenabolag som har klubben som hyresgäst och här blir det krångligt att försöka samverka om ökade intäkter) förväntar jag mig ett erbjudande om upsales på alla. Samtidigt lovar jag att skicka ett mail till VD för de som inte skickar ett sådant, där jag undrar varför han inte vill att laget skall vinna. Det är trots allt bara omsättning som skapar vinster.

Dan Persson

Vi är i ett läge där 93% av Europas arenor ägs av det offentliga. Jag har inte räknat, men då jag kan räkna upp alla privatägda arenor i Sverige i huvudet, torde läget vara samma här.

Det innebär att klubbar som har matcher i arenor har ett behov av en mycket god relation med den kommun, eller det kommunala bolag, som äger deras arenor. Stockholm med Globenarenorna och Friends samt Göteborg är lite annorlunda och för att inte krångla till texten lämnar vi de utanför resten av resonemanget.

I media de sista dagarna har vi kunnat förstå att Dalkurd och Borlänge kommun verkar ha samma förmåga att kommunicera med varandra som Trump och Clinton. Det är trist. Jag har inte läst in mig, jag har ingen aning om vem som eventuellt gjort något fel och kan inte kommentera det fallet alls eftersom jag saknar fakta.

Men, det får mig att fundera på hur relationen mellan kommun och klubb bör se ut.

Relationen med kommunen är klubbens ansvar

Relationen måste vara bra och det är klubben som har huvudansvar för att så är fallet. Det är min enkla slutsats. Det mycket enkla skälet är att inom tio år behöver alla, jag säger alla, finansiering av kommunen för att bygga arena eller renovera arena. Den kan man bara nå med god relation.

Nästa enkla slutsats är att klubben måste utöver förmågan att spela kvalitativt, vara duktig på juniorverksamhet, kommersiell verksamhet och politisk lobbying.

Klubben måste vara duktig på juniorverksamhet för att det är något som politiker värdesätter högt. Det skapar också breda relationer genom alla föräldrar och farföräldrar. Där vi bor i Nacka vet jag att nästan alla barn mellan 6-12 år vi stöter på spelar fotboll i Boo FF. Tyvärr ser vi inte det genom att de har en Boo FF-tröja på sig men vi förstår det för att de har en tröja från Barcelona, Arsenal, Man U, Pool eller Madrid på sig. Just nu är buzzword nummer ett gentemot idrottspolitiker att ha bredare trupp i ålder 12-18, dvs. inte stöta bort de som vill spela för att det är kul och bara ta hand om de som vill bli bra.

Kommersiella viktigare än sportsliga

Det finns två skäl till varför det faktiskt är viktigare att vara duktig på den kommersiella verksamheten än på den sportsliga. Först för att ökade intäkter ger högre tabellplacering. Det sambandet är helt klarlagt för varje tioårsperiod för varje liga i Europa. Sedan för att ökad omsättning ökar möjligheten att betala en planhyra som motiverar arenautveckling.

Att vara duktig på politisk lobbying krävs för att de tidigare kvaliteterna skall komma till politikernas kännedom. Klart att KS, plus fritidsnämnd och chefstjänstemännen på respektive ställe skall vara inbjudna till föredrag, match och mat minst en gång per år. Kommunens beslutsfattare skall finnas med på sändlistor, så kommunen informeras tidigt om allt som kan påverka dem. I slutändan bör man vara så duktig på lobbying att även medborgarna väl känner till vilken fantastisk positiv nytta för kommunen som klubben skapar.

Missar man på ovanstående kan man vara hur duktig som helst på sin idrott. Man kommer ändå ha sämre förutsättningar än de klubbar som är duktiga på detta.

Tankegångarna hos kommunpolitikerna

Kommunpolitiker tänker (i stora drag, jag har pratat med hundratals om detta ämne) så här:

1. Arenan behöver inte gå runt, utan den årliga kostnaden skall gå att motivera utifrån den glädje och stolthet klubben skapar för medborgarna och att arenan är ett tillkommande event som gör att medborgarna tycker utbudet är varierat och omfattande. Den kostnad kommunen är beredd att ta finansierar inte hela arenan, klubben måste också bidra.
2. Arenor är en del av kommunens infrastruktur precis som reningsverk, bibliotek, skolor och vägar. De är lika viktiga men liksom övriga kulturbyggnader hamnar de ofta sist på listan då de inte är tvingande.
3. Kommuner kommer minst de kommande tio åren att stå inför mycket stora ekonomiska påfrestningar med åldrande befolkning, förändrat skatteunderlag, stora kostnader för integration och stora hål i skolor, äldrevården, gator med flera eftersatta områden. Kommer man dragande med krav på ny arena utan att vara djupt insatt i kommunens problembild så är det ingen som lyssnar på en. Har klubbens ordförande att välja mellan att se en match eller läsa kommunens budget bör han välja det senare.
4. Eventuell kommunal sponsring skall gå att räkna hem. Det innebär att det nästan bara är klubbar som heter som kommunen som räknas in. Sådan sponsring kan handla om några hundratusen men inte mer och kommunen måste få något för sitt sponsorskap.
5. Ungdomsverksamheten är prioriterad och extremt viktig där kommunen kan göra mer än för elitklubben.
6. Elitklubben skall påvisa att man är seriös, har ordning på ekonomin, rätt värdegrund och långsiktighet. Spricker det här så sjunker kommunens intresse fort.

Hur ser arenaekonomin ut?

Arenaekonomin är ganska enkel. 6-8% av utgiften för en renovering/byggnation utgör den årliga kostnaden. Kostnadsslagen är räntor, avskrivningar och underhåll. Skall arenan gå runt krävs en intäkt på den här nivån medan inkomsten kan vara 2-3 procentenheter lägre.

Bygger man för 200 MSEK får man en kostnad varje år på 12-16 MSEK beroende på ränteläge och vald avskrivningsperiod (som bör vara max 40 år).

En kommun på 60.000 invånare med snittekonomi kan ta en årlig kostnad på säg 6 MSEK. Kvar är 6-10 MSEK som då skall finansieras på följande sätt:

1. Elitlaget som betalar en hyra per match.
2. Juniorers träning på arenan som ger kommunalt bidrag till planhyran för juniorer.
3. Övriga event som går at ha i arenan som betalar hyra.
4. Tillkommande hyra från restaurangverksamhet, loger med mera.

Elitklubbarnas verklighet

En elitklubb kan utifrån normala nyckeltal bära en kostnad för arenahyra om ca 15% av omsättningen men knappast så mycket mer. Skall det ge 3 millar per år i planhyra behöver man omsätta 25 MSEK på elitverksamheten.

Ligger klubben under median för ligan i omsättning blir det svårt att motivera arenarenoveringar eller arenabyggen.

För att då göra verkligheten ännu djävligare för alla de i glesbygd som tycker storstaden tar allt (det är inte så, tvärtom, men många tycker så), innebär det här att det krävs befolkning och täthet på befolkning för att hålla på med elitidrott. Elitidrott kan nå ca 0,8% av BNP i upptagningsområdet så en någorlunda klok politiker behöver tillbringa en kvart med SCBs hemsidor och Excel för att bedöma det rimliga i investeringen. Finns det flera elitlag får man dela på det beloppet så se till att ni är ensamma.

Seniorverksamhet under Superettan i fotboll, Allsvenskan i ishockey, högsta ligan i bandy, handboll och basket är mycket svår att få att gå runt nästan oavsett.

Så, relationen med kommunen bestämmer i stor utsträckning klubbens framtid. Det är bara att gilla läget.

Dan Persson

Min bedömning är att det nu är dags att se till att åtminstone SHL, HockeyAllsvenskan, Allsvenskan och Superettan blir kontantfria i sin helhet år 2017. Bandy, basket, handboll såväl som teatrar, konserthus och festivaler bör självfallet följa efter.

Det primära syftet är den ökade försäljning det kommer att ge. Tillkommande är de kostnader som minskar i personalkostnader (kassor skall räknas, ofta på tre nivåer, det tar tid), bankkostnader och svinn.

Marknaden är mogen.

Lägre kostnader och inga köer

Coop inför nu kontantfria självbetjäningskassor i stor skala. Inte den gamla modellen där man skulle gå runt och scanna varje vara som aldrig slog igenom. Utan här handlar man som vanligt, går till en obemannad kassa, sätter korgen på ena sidan, hänger upp kassen på den andra och scannar sina varor och betalar med kort. Där det tidigare rymdes två manuella kassor finns nu 6 självbetjäningskassor. Inga köer, det går snabbt och enkelt, lägre kostnader för butiken och alla är nöjda.

När detaljhandeln nu agerar i rask takt mot kontantlöst så har vi nått den tidpunkt där alla arenor med någorlunda publik skall bli kontantlösa.

Det är garanterat lönsamt.
Det är inte svårt.

En trend som håller i sig

Vi vet att svensken i gemen har minst fyra betalkort i sin plånbok. Över hälften av svenskarna i målgruppen 12-75 har Swish och mobilt bankID och gruppen ökar fortfarande snabbt. Parkeringsappar står idag för fler parkeringar än mynt och automater. +80 procent av handeln är kortbaserad och den andelen ökar. Kapitalvaror ligger på nästan 100% utan kontanter.

Dip&go för transaktioner under 200 kronor samt fler och fler kort med NFC (man håller plånboken mot terminalen) snabbar upp kortbetalningar ytterligare. Dvs. fler kunder per kassa och periodpaus.

EU har sänkt kostnaderna för betalningar med kort för handeln såväl som för arenor, så kontanter är idag genomgående dyrare.

Hur går du tillväga?

Appar för Mobile order, dvs. där jag beställer, betalar och hämtar ut skapar fler försäljningstillfällen utan kostnader för kassa. Dessutom med lägre personalkostnader såväl som högre kundnöjdhet och ökad snittnota.

Egna arenakort finns att köpa över disk och ger också bättre underlag till CRM-system.

Moderna biljettsystem där ni äger kunden har en webbshop som gör att ni kan öka andelen paketerade produkter där kunden köpt mat och dryck redan före matchen.

Nationella ideella allmännyttiga organisationer (SEF och förbund) kan ansöka och få tillstånd för digitala 50/50-lotterier som klubbarna kan ersätta de fysiska med. För ett lag som Leksand med +100.000 supportrar landet över ökar målgruppen från de fem tusen som finns i arenan med 20 gånger. Nu i augusti finns en kvalitativ seriös aktör med en teknisk lösning som är typgodkänd av Lotteriinspektionen som fungerar väl på den brittiska marknaden.

Högre tabellplacering med en kontantfri arena

Det finns ur kundperspektivet inga skäl att inte agera och införa kontantfritt, det finns ur klubbens perspektiv inga skäl att inte införa kontantfritt eftersom det är lönsamt att göra det. Så det finns inga skäl, annat än oförmåga att inse att ökad omsättning ger högre tabellplacering, att inte införa kontantfritt.

Det är självfallet så att en och annan besökare blir sur om ni gör arenan kontantfri. Förmodligen i stor utsträckning de som tycker 25 kronor för en korv vara hutlöst dyrt, dvs. kunder som tar plats för de som konsumerar. Affärsutveckling handlar i stor utsträckning om att välja bort de kundsegment som inte är lönsamma nog. Att införa kontantfritt är en bra sådan lösning.

Bäst för den här typen av projekt är självfallet att göra det på liganivå. Ännu bättre vore samverkan mellan flera ligor då man delar på alla projektkostnader och infrastrukturkostnader.

Det är Nike’s slogan som gäller. Just do it.

Dan Persson

Långsidor, hörnor, kortsidor, ståplats, sittplats, övre och undre. Så ungefär har segmenteringen av en arena sett ut historiskt.

Det är först de senaste fem åren vi har haft en sådan andel biljetter sålda digitalt att vi har data nog för att fundera på hur en optimal segmentering ser ut.

Det vi utifrån undersökningar gjorda i USA börjar förstå är att vi är totalt ute och cyklar.

Kör man fram mönstret hur många gånger en stol har klickats på i en arena under en period av två säsonger hittar man dels stolar som ingen någonsin klickat på, dvs. totalt överprissatta. Dels stolar som har mångdubbelt antal klick per event, dvs. underprissatta. Konverteringsgraden är lägre än 100%, ofta ned till 40%, därför kan även populära stolar ha fler klick än antalet event.

Individbaserade val och ändrade beteendemönster

Alla som någon gång har flugit vet att vi värderar mittsäten väsentligt lägre än fönster och gång även om vi betalat samma. Flygbolagen vet det och har börjat ta betalt för att de flesta vill sitta längst fram i planet. Dilemmat för flygbolagen är att vi som föredrar gång, respektive de som föredrar fönster, är helt individbaserade och dessutom växlar från resa till resa. Det är svårt att ta betalt för gång för den som vill sitta vid fönster och tvärtom.

Vi kan se att SAS med sin nya businesskabin för interconti-flygningar har problem med ändrade beteendemönster. Med fönster, gång, mitt, mitt, gång och fönster har man plats för 16 par och 16 ensamma (om man nu utgår ifrån att man vill sitta med sin fru/man). Sedan SAS beställde renoveringen till den nya kabinen för 5-6 år sedan har strukturen på businesspassagerare förändrats. Andelen par som åker privat har ökat substantiellt medan antalet ensamma affärsmän har minskat. Det blir lite fånigt om man åker till NY med hustrun och kommunicerar via Skype på planet för att man inte kan prata med varandra.

Vi har förmodligen ett stort antal individbaserade val även i arenan och vi har beteendeförändringar som vi förmodligen inte riktigt förstått.

Upp till 100 kronor i diff på perfekt pris

Jag har inte djupstuderat en klickanalys av en arenas alla stolar för en säsong. Min tes är ändå att vi på samma segment utifrån dagens struktur kan hitta upp till 100 kronor i diff på perfekt pris. Kombon av lägre priser på icke efterfrågade stolar och högre priser på mer efterfrågade stolar kan trycka upp REVPAS med +10 kronor. Med 200.000 matchstolar som är det normala för SHL och Allsvenskan är det två miljoner på sista raden. Det är en tes, det kan vara en miljon och det kan vara tre.

Att då lägga X antal tiotusen på datakörningar och analysen samt ett par hundra timmar arbete med att sätta priser på allt från 100 segment, eller om man är riktigt ambitiös stol för stol, måste vara bland det enklaste sättet att öka intäkten för varje ansvarig för konsumentförsäljning. Enda skälet att inte göra det är att man har för låg andel e-biljetter och föråldrade biljettsystem där databasstrukturen inte klarar av körningen.

Framtidens biljettförsäljning är komplex

De nya formerna för segmentering är ytterligare ett skäl (av många goda och strategiskt korrekta) till att agera så att alla biljetter säljs via nätet. Jag skulle om jag satt ansvarig på en arena ta ett antal aktiva beslut som gör att jag inom tre år är nere på under 5% av biljetterna som säljs i kassa före match.

För den som tror framtidens arbete med att sälja biljetter blir mer komplext så är det bara förnamnet.

Vi skall dels gå från ca 10 segment av arenastolar till mer än det femdubbla. Vi skall samtidigt gå från 5-7 segment kunder till ca 30 där flera av segmenten består av faktorer som är mjuka, dvs. livsstil, attityder o dylikt.

På det kommer att vi genom CRM-system med 12 gånger antalet arenastolar i antal personer skall göra ett trettiotal olika erbjudanden för segmenten inför varje match, med olika paketeringar.

Samma stol får dessutom olika priser till olika segment enligt ett system som då inte får leda till att man suboptimerar intäkterna.

Lägg till att årskorten består av en mix där 25% är fasta (samma stol alla matcher) och 75% är dynamiska med ett nästan oändligt antal paketeringar som kunden själv förpackar.

Konsekvensen för den på arenan som är ansvarig för biljettförsäljningen blir att man bör vara elitspelare i Excel, ha läst statistik, teoretisk matematik och helst ha en ekonomexamen med hotell eller service managementinriktning. Fördelen blir att man som ansvarig kommer att ha en väldigt hög lön då man skapar större intäkter för klubben än någon annan.

Själv är jag glad att min ålder är så hög att det finns ett visst hopp att jag är pensionär innan jag inte längre förstår.

Dan Persson

Jag försöker den här veckan att göra en liten framtidsstudie.

Det är maj 2030 och jag är på väg mot Tele2 Arena för att se Djurgården möta MFF i Champions League-kvalet. Den självstyrande bilen jag har tillgång till via bilpool släpper av mig och hustrun vid trappan upp. En jämn ström människor passerar in genom dörrarna där NFC-bågen läser av min biljett från mobilen i min innerficka. Som del av de äldsta bland besökarna ser jag avundsjukt på hur de yngre går in med biljetten på sitt inopererade chip, ett steg som känts lika främmande för min generation som att tatuera sig.

Vi ställer oss vid vårt förbokade ståbord bakom vår läktarsektion och möter upp våra vänner. På väg till arenan har vi bokat och beställt varsin tapasbricka, rödvin och vatten och vår beställda mat och dryck står inom några sekunder på vårt bord.

Den kontantfria arenan är nu nere på färre än tio kassaplatser eftersom hela idén med att stå i kö och betala i en kassa försvann redan i början på 20-talet. Efter en behaglig stund där vi diskuterat barnbarnens val av universitet, noterat Lars Ohly som precis passerat och funderat på om han har det svenska rekordet i att leva på en politikerpension inser vi att vi gärna tar lite mer rödvin och vatten. Jag tar upp mobilen, klickar upp appen och säger ”fyra rödvin och fyra loka”. Jag får bekräftelse och ser klockan börja ticka. Löftet från arenan är att det aldrig skall ta mer än tre minuter, då slipper man betala. Det händer tyvärr nästan aldrig.

Vi har mycket att prata om så det enkla faktum att matchen börjar löser vi genom att klicka igång skärmen i vårt bord där vi ser vad som händer på planen.

Inga köer på arenan

Väl inne på arenan vid våra platser har vi inte stått en sekund i kö, inte ens vid damtoaletten är det kö. Skärmen som sitter fast i stolen framför oss vinklas upp. Här får vi all information om statistik, vad som händer på de andra arenorna där Superettanmatchen på Friends Arena mellan AIK och IFK Göteborg verkar vara dagens mest spännande så vi tar in streamingen därifrån.

Kul med 80-talet vänner på arenan. Deras position finns på skärmen framför oss så vi kan vinka lite och göra upp om att träffas i paus med några. De flesta av dem går ,liksom vi, på fotboll 4-5 gånger per år. Klacken med den fortfarande stora men minskande grupp som går på alla matcher och lever för sitt lag skapar som vanligt en fantastisk stämning men klubbarna tjänar så mycket mer pengar på sällanbesökarna att arenaupplevelsen är baserad på våra något bortskämda krav.

Det är svensk vår ute, så taket är på. Det tog förvånansvärt lång tid innan klubbarna insåg att det var kunderna som helhet, inte mindre grupper som man skulle ge bekvämlighet. Nio grader och regn är en anledning så god som någon att ha taket på.

Matchen är jämn och jag klickar mig in på Svenska spel för att betta en hundring på oavgjort. Namnet finns kvar trots att bolaget sedan länge arbetar över hela Europa och ägs av ett riskkapitalbolag på Caymanöarna.

Jag funderar över varför de konservativa makthavarna fortfarande inte infört 3×30 minuter speltid, men när mina popcorn och min öl levereras till stolen inser jag att det i alla situationer går att konsumera i arenan.

Spontana applåder uppstår när stora skärmen zoomar in på 50-åringen Zlatan i VIP-loungen. Multimiljardären har några timmar tidigare haft presskonferens och informerat om att hans klädbolag A-Z köpt Nike. ”Mest av nostalgiska skäl, de var min sponsor när jag var ung och de förtjänar min hjälp för att kunna växa” som han sade.

Framtiden är redan här

Ungefär så skulle det kunna se ut, val av klubbar i texten ovan mest för att retas lite. Självstyrande elbilar förväntas finnas på våra gator runt 2022 och då kommer vi också att sluta äga våra bilar i en snabbt växande omfattning. Det förändrar totalt behovet av p-platser och ökar andelen som väljer öl eller vin som dryck på våra arenor. Kontantfria arenor finns redan på flera ställen, Vida arena i Växjö var först i Sverige. Inopererade chip finns idag även om gruppen nördar är försvinnande liten då de knappt har några funktioner. NFC (Near field communication) rullas ut i våra betalkort och mobiler just nu och kommer att vara standard redan om några år.

Att beställa, betala och hämta ut istället för lokal kassa finns också driftsatt redan idag. Biljetten i mobilen existerar sedan länge. När detta skrivs sitter jag på en flygplats där vi använt boardingkort i mobilen i ett antal år.

De bakomliggande CRM-system som är nyckeln till den individbehandling av kunderna som krävs byggs upp inom fotbollen just nu.

Arenabesök säljs i Spotifyformat

Inom några år förändras media så att klubbarna genom ligan sänder och säljer allt digitalt såväl som fysiska arenabesök ungefär som Spotify, dvs. man har redan betalat för att kunna se matchen på plats, man köper bara sina tillägg i mobilen. Klubbarna och ligorna har självfallet bättre information, krönikörer och matchinfo i sina media än vad dagens tidningar kan leverera idag. Nestorn bland krönikörer, den gamle Niva, är 2030 anställd av Champions League medan PRO förmodligen köpt Aftonbladet.

Avtalet mellan mig och arenan är rätt enkelt. Använder jag tekniken så garanterar arenan att jag inte behöver stå i kö, att jag får det jag vill ha, när jag vill ha det och att resten av arenan flyter på som en business class-resa med Qatar Airways.

Min poäng är att den här resan till framtiden börjar varje morgon med att vi vaknar men det är bara de som vågar bejaka resan som blir vinnare.

Dan Persson

En återkommande fråga är om man som arenaoperatör skall outsourca restauration eller driva den i egen regi. Min tes (så väsentligt skilda förutsättningar att det inte finns ett rätt för alla) är att i 90% är det långsiktigt bättre att driva restauration i egen regi utifrån omvärldsförändringar och ändrade kundbeteenden.

Inom SHL driver de flesta restauration i egen regi, flera med mycket goda resultat. Här finns 30-35 egna event, flest för Skellefteå utöver konserter och andra externa event i en lagom stor hall för 6-7000 besökare. Här finns 50-60 kassor, eget kök, flera restauranger och förmågan att servera 20% av besökarna varm mat.

Ökad andel paketerade produkter, som biljett plus mat och dryck, skapar ökade marginaler om verksamheten är i egen regi. Ligger mat och dryck utlagt på annan är klubbens intäkt 7-15% av omsättningen där om klubben äger/driver arena även hyra ingår i det beloppet.

När restaurangaktören betalar hög hyra till annan operatör av arena än klubb så uppstår anomalier där en pytt i panna kostar 300 kronor (sant exempel). Dvs. klubbens paketerade produkter blir för dyra.

För restaurang/kiosk och barverksamhet på en arena ligger personalkostnad på ca 32%, råvarukostnad på ca 26% som kombo för både mat och dryck. Overhead (ledning adm.) på ca 10%. Kvar är då 32% som påverkar klubbens resultat positivt, ser till att man kan prissätta paket attraktivt, dvs. sälja fler.

Det finns flera skäl till att fler skall sträva efter restauration i egen regi. Det finns dock några grundkrav som måste uppfyllas:

• Ett årligt besöksantal som överstiger 100.000 besökare.
• Fler event än 25, helst minst 40.
• En klubb som omsätter mer än 30 MSEK.

Klart att mer ideellt baserad verksamhet kan vara bättre i egen regi även vid lägre siffror, ofta är det så att det inte finns någon extern aktör som vill ta på sig jobbet om det inte föreligger volymer.

Trender att basera beslut på

De trender vi har som får ses belagda i den utsträckning att de går att basera beslut på dem är följande:

• Ökande andel sällanbesökare som ställer högre krav på totalupplevelse är både trend och en förutsättning för att öka intäkterna.
• En ökad vilja att spendera om det finns kvalitet att lägga pengar på.
• Ökade krav på paketering, dvs. bara fotboll, bara golf eller bara ishockey räcker inte längre.
• Klubben har en av ortens starkare varumärken.

Lägg på att prissättningen på paketerade produkter nästan kräver att man har koll på all prissättning, dvs. allt i egen regi och att det är klubbens varumärke som är det kvaliteten skall harmonisera med så har de flesta ett enkelt val att välja egenregi när befintligt avtal går ut.

Vän av ordning, som arbetade ideellt för klubben redan på sextiotalet brukar då upphäva rösten och säga, men vi är en ideell idrottsförening, vi skall inte vara ett restaurangbolag och tro att vi är en del av upplevelseindustrin. Han har självfallet rätt, men bara under förutsättningen att det står 1978 eller tidigare i almanackan.

Det är fruktansvärt svårt att driva restaurang med lönsamhet säger då den mer uppdaterade ledamoten som är styrelsens gisslan att representera ungdomen och som spelade i P62 laget på den tiden.

Nu är min tes att det svåra med att driva restaurang är kunskap och förmåga hos en ansvarig chef. På det kommer att finna en kock som kan arbeta när man har event och är tillräckligt duktig på att agera så svinn inte blir för högt (har man match varannan vecka kan grönsakerna bli lite tråkiga). Nyckeltal om nivåer på råvarukostnad, personalkostnad, nyckeltalssystem för lönehantering som ger försäljning per tidsenhet för varje individ, biljettsystem som kanal för att sälja tjänsten med mera ger all input man behöver.

Bättre förutsättningar än en restaurang på stan

En arena har bättre förutsättningar än en restaurang på stan. Står jag på Stureplan eller på storgatan i en svensk stad har jag massor med alternativ inkl. att gå hem och äta. Är jag på arenan äger arenan mig som kund och kan de bara erbjuda något gott till vettigt pris kommer jag att handla.

Kunden har dessutom en emotionell positiv relation till klubben som hjälper till mer än vad man tror.

De system man behöver finns utvecklade till låga priser om man tillhör en liga i någon av de större sporterna.

För större klubbar med starka varumärken och för ligor finns goda möjligheter att göra avtal med leverantörer som ger bättre marginaler.

Steg ett är att förstå att man säljer en upplevelseprodukt på en extremt konkurrensutsatt marknad och att man måste ge kunden kvalitet på alla områden. När man är där inser man också att restauration i egen regi är en lika naturlig del av verksamheten som att ha fotbollsspelare.

Dan Persson