Trots en omfattande mediekonsumtion har jag löpande situationen att jag för sent får information om ett event jag gärna skulle besöka. Antingen finns det inga biljetter kvar eller så innehåller min agenda redan något annat som gör att jag inte kan gå.

Det här är mer en del av samhällsförändringar än eventuell oförmåga att ta till mig information från min sida.

Av årets 365 dagar som finns tillgängliga, där det samtliga dagar i en stad som Stockholm, finns flera möjliga event att välja mellan är prioriteringen av min tid allt besvärligare. Detta gäller numera även i de flesta regionala centra.

Utöver att arbete och familjeaktiviteter går före event skall konsumenten hantera hem och trädgård, ofta lantställe eller båt, andra fritidsaktiviteter som träning, golf samt ett ökat antal resdagar per år. Vi har på 20 år dubblat mängden resdagar per individ och år. Dvs. en stor och ökande grupp presumtiva kunder är någon annanstans när arrangören genomför sitt event. För SHL kunde man för några år sedan räkna med ca 200 gäster som var bortresta men annars skulle ha gått. 200 gånger 375 matcher är 75.000 besökare på en säsong, med ett lågt snittpris på säg 200 kr är det 15 miljoner som turistindustrin stjäl och den summar ökar.

Vi är också bredare utifrån våra intressen än tidigare generationer. Dvs. vi är inte lika hard core som tidigare. Det innebär att vi inte söker information i samma utsträckning som tidigare, förstärkt av den digitalisering som gör att vi förväntar oss att få relevant information i våra digitala manicker så att viktiga event blir av.

Jag missade Lena Phs show av det enkla skälet att när jag väl insåg att showen fanns och att jag ville se den var den utsåld. Har man utsålda event har man å andra sidan inga problem utöver att man sålt biljetterna för billigt.

Tesen är då att människors vardag är mer komplex och konkurrensen om människors tid ökar.

Det skapar då två problem:

1. Ditt event måste vara tillräckligt viktigt för kunden
2. Kunden får inte redan ha bokat något annat

Frågan är då vad man gör åt det?

Det är ingen enkel fråga.

Det här handlar om att nå in i kundernas Outlook eller annan kalender. Det primära verktyget handlar alltså om relevans. Information som saknar relevans sållas bort.

Annonser i tryckta tidningar kan vi glömma, de fungerar bara för pensionärsorganisationer.

Traditionella annonser på nätet kan vi också glömma. Dels har en ökande andel av befolkningen AdBlock eller motsvarande och de som inte har AdBlock ser helt enkelt inte reklamen på nätet. Vi har lärt våra ögon att fokusera på andra ytor än de med reklam.

Ovanstående kommer att få allsköns reklamfolk att påstå att jag har fel men min tes är att Return on Investment på annonser i print eller på nätet understiger kostnaden för annonserna.

Sen är det väl så att hade Lena PH messat sina följare på Facebook att boka nu, så hade jag bokat. Om DIF Hockey erbjuder mig paket till Luleåmatcherna redan när spelschemat läggs fast så är jag på.

Nyckeln blir återigen CRM-system, men sociala medier som marknadsföringskanal blir också allt viktigare. Nyckelordet är relevans.

Relevans är svårt. 5 till 15 tusen besökare på en match är kanske 30 segment där relevansen bara uppstår om varje segment får sin text, sina bilder och sitt erbjudande.

På det kommer att timingen för utskicket blir allt viktigare och att veta när ett utskick får maximal relevans i respektive segment.

Min självkännedom har med växande ålder nått en sådan nivå att jag inser att jag inte längre kan göra den här typen av arbete. Min slutsats är att omvärldsförändringar skapar ett väsentligt svårare arbete för att fylla arenan. Dvs. framtiden, som då börjar i morgon, kräver ökad kunskap, bättre s.k. Fingerspitzgefühl och bättre indata i form av nyckeltal från tidigare event.

Om man inte tillhör de lyckligt lottade som jämt har utsålt till höga priser krävs det rätt stora förändringar i metodik såväl som en ökad kompetens för att göra det.

Dit måste man ta sig.

Dan Persson

Det normala för aktörer inom s.k. ”inventory business” är att arbeta med en mångkanalsstrategi. Ett större hotell kan fylla sina rum via egna avtal med närliggande företag, stamgäster som bokar direkt, kedjans lojalitetssystem och webb-bokning, resebyråer och ett tjugotal olika bokningssiter som Hotels.com.

Konsekvensen är att kunderna kostar olika mycket och upp till 30% i provision. Om alternativet är att stå med ett tomt rum, dvs. noll i intäkt är alla intäkter över brytpunkten rörlig kostnad (oftast frukost plus städ och tvätt) intressanta.

Att varje dag nå den perfekta mixen i form av fullt hotell till högsta möjliga snittpris och minsta möjliga provision till andra är ett svårt och komplext arbete.

På det här området skiljer sig arenor från hotell på ett antal viktiga områden. Först för att de har 365 matchdagar per år, dvs. kan ha personal på en högre nivå. Den stora skillnaden är dock upptagningsområdet. Ett hotell har definitionsmässigt genomgående gäster som bor i andra städer medan en arena nästan genomgående har gäster som bor inom en timme från arenan. Några få världsartister i sina genrer kan locka människor från ett större område men en fotbollsmatch har publiken i närområdet.

Single channel-strategi

Som arenaoperatör bör målet istället vara en ”single channel strategy” där man säljer alla biljetter själv. Undantag kan vara 1-20% via någon av de portaler som finns eller partnerskap med större aktör. Men helst skall arenan fyllas genom den egna kanalen, utan en krona i provision till någon annan. Utvecklingen har dessutom medfört att sociala medier som Facebook idag är en bättre kanal än de stora biljettportalerna och dessutom väsentligt billigare.

Problemet är då att även en ”single channel strategy” innehåller en hög komplexitet. Den totala potentialen måste hanteras som 10-15 segment av kunder. Den gamla modellen med stora företag, små företag, sittplats och ståplats räcker ingenstans idag. Utöver sociodemografiska segment som ålder, boendeform, kön, inkomst och liknande måste vi numera hantera kundsegmenten utifrån attityder och livsstilsval, dvs. mjuka faktorer som är väsentligt svårare att hantera.

Paketerade produkter får därför utöver den högre intäkten ett stort värde för att det ger oss kunskap om beteendemönster hos kunden. Lojalitetssystem som mig veterligt ingen har idag kan skapas några år efter att alla arenor har CRM-system med tillräcklig data. Syftet med lojalitetsystemet är att skapa kunskap om kundbeteende så man den vägen kan ge varje individ ett relevant erbjudande.

Den omöjliga drömmen är självfallet att varje individ är ett segment. Dit når vi aldrig men vi kan förhoppningsvis ha 10-12 gånger antalet stolar i arenan i ett CRM-system integrerat med biljettsystem som gör att vi har ett 30-tal olika erbjudanden till varje event för att vara relevant för varje segment.

Samverkan kan öka REVPAS

Min tes är att ”single channel” förändrar sättet de större arenaoperatörerna samverkar med sina arrangörer. Samverkan om CRM-system blir enda vägen framåt där REVPAS hamnar högt nog. Konsekvensen blir att det inte räcker att veta att en person håller på IFK Göteborg, man bör även veta musiksmak för att operatör och klubb skall ge varandra synergier. Det omvända gäller också.

Att de i ålder 50-65 i stor utsträckning tycker om Stones, Bruce, Madonna med flera oavsett vilket fotbolls- eller ishockeylag de gillar är ingen raketforskning direkt. Här måste ett omfattande samarbete utvecklas som båda parter vinner på.

Jag tror att potentialen för den här typen av samverkan handlar om 20-40% ökade intäkter av det mer lättplockade slaget. Förutsättningen är att det proprietära tänket som präglar allas agerande läggs ned och att man sätter sig vid en tom whiteboard och skissar på hur framtidens lösning ser ut, helt utan tanke på hur det ser ut idag.

Ökade totalintäkter innebar att förhandlingen handlar om att dela på nya pengar. Mina 40 år i privata företag har lärt mig att den typen av förhandlingar alltid når i mål.

Missa inte era chanser

Jag har sedan jag flyttade till Stockholm för 8 år sedan gått på Hovet och sett Luleå Hockey spela nästan två gånger per år. Ingen har kommit på idén att när spelschemat är spikat för nästa säsong maila mig med de datum jag skall blockera i Outlook. Ingen har kommit på idén att om jag bara går två gånger per år när Luleå spelar, kan jag vara intresserad av ett paket med möjlighet att träffa andra inflyttade Luleåbor i min ålder (där jag bör känna igen var tredje), mingel, lite mat, bra stol och ett pris på typ 795kr.

Jag och svåger spelar på V75 varannan vecka. Har gjort så i många år. Jag har aldrig fått ett erbjudande om att få en bra kväll på Valla med mat och dryck med nära och kära.

Det går att göra en lång lista av liknande tillkortakommanden men en sak vet vi. I framtiden har vi inte råd att missa lågt hängande frukter på det här sättet.

Så för att sammanfatta. Arenaoperatörer och klubbar skall inte hamna i hotellträsket där stor del av intäkten ges bort till portaler och bokningsmotorer, dom pengarna skall in på klubben/operatörens konto. Då krävs det hårt arbete för att säkra förutsättningarna att nå dit.

Det är hårt arbete men det är inte förtvivlat svårt arbete.

Dan Persson

SAS, som till skillnad från arenaägare har totalkoll på vad en tom stol kostar, införde för en månad sedan ett auktionssystem för uppgradering – up sale.

Revenue management har alltid varit styrt av att den som äger inventory över lediga stolar, rum, starttider med mera, med mer eller mindre avancerade system sätter priserna för att försöka träffa marknaden perfekt.

SAS, och många andras, förändring är en strategisk övergång till att nå det perfekta marknadspriset genom att låta kunden sätta pris. Har du en biljett kan du lägga bud med poäng eller pengar för att få en bättre stol i planet. SAS kommer självfallet att ha minimipriser men i slutändan blir det marknaden som styr eftersom andra aktörer kan tänka sig lägre priser.

I SAS app kan du blanda poäng och pengar när du handlar, allt för att den vägen styra kunderna till bättre stolar som ger mer pengar till SAS.

Poäng i ett bonussystem är en skuld till kunderna i företagens balansräkning. Tar vi SAS-kunder inte ut våra poäng ökar skulden. Vidare är skulden till för att skapa lojalitet och använder vi inte poängen så de fryser inne är risken stor att vi lika gärna flyger med någon annan.

Erbjud en fantastisk upplevelse

I vårt plan till New York i tisdags fanns det inte en ledig stol i Business och plus, men enstaka lediga stolar i turistklass. SAS hade framgångsrikt fått oss att betala mer och ökat sin intäkt för det event som en New York-kärra är varje dag, året runt. 262 stolar med ett snitt på ca 4000 kronor ger en dryg miljon i intäkt för varje resa. Lika mycket tillbaka. Till skillnad från en svensk elitklubb kan SAS spela match varje dag året runt och varje kärra är en egen ”klubb”.

SAS nya kabin är byggd utifrån idén att upplevelsen i kabinen skall vara så fantastisk att kunden är beredd att betala mer för att få resa på samma nivå. Självfallet till olika priser mellan turistklass, plus och Business. Samma princip som bör gälla våra arenor.

I våra arenor saknar vi tyvärr ofta mellanklassen mellan vanlig sittplats och VIP. Det är något jag tjatar om att vi måste utveckla för att möta de konsumenter som vid bokning av flygresor, hotellrum, biobiljetter med mera är beredda att betala mer.

När kunden betalar mer för samma tjänst

Nu får jag intern information om att SAS med sina auktioner fått upp antal poäng med över 30% med auktionsförfarandet. Tidigare kostade en uppgradering från turist till Business 40.000 poäng Stockholm-New York och nu får de kunderna att glatt och villigt betala i genomsnitt 52.000 poäng för samma tjänst.

Vi får ytterligare en bekräftelse på att kundernas värdering av sin egen bekvämlighet numera ligger på en högre nivå än leverantören har prissatt det till kund. Jag skriver ”numera” eftersom det här är ett ganska nytt fenomen som resultat av samhällsförändringar under de senaste tio åren.

Slutsatsen är att vi även i arenabranschen har en växande och förmodligen redan stor grupp kunder som är beredd att betala väsentligt mer om vi bara kan ge dem mer.

Auktioner är viktiga för att öka REVPAS

Återigen bör vi följa flyg- och hotellbranschen, dvs. auktioner är en viktig kommande funktion för att öka REVPAS. Kommande, och som komplement, eftersom klubbarna först måste bli bättre på att arbeta med dynamisk prissättning på det sätt som flyg och hotell har gjort i 30 år.

Nästa fråga för klubbar och ligor när ni tagit två steg framåt med era CRM-system är hur ni skall bygga lojalitetssystem med poäng för att den vägen få en valuta till att arbeta med.

Min absoluta slutsats är också att alla klubbar skall börja fundera på hur de skapar sin motsvarighet till SAS plus, dvs en mellannivå mellan sittplats långsida och VIP.

Fem till tio procent av stolarna är en rimlig volym att börja med. Färre stolar på samma område, bättre access till toaletter och konsumtion, egen entré utan köer och en paketerad produkt där mat och dryck ingår. Svårare behöver det inte vara.

När sedan auktionsfunktionen kommer så skall ett begränsat utbud med överefterfrågan ge väsentligt bättre betalt per stol.

Öka intäkterna med 20% på samma publik

Vill man studera detta behöver man inte flyga SAS till New York, det räcker med att besöka SFs biografer som har s.k. VIP-salong. De har framgångsrikt infört det här med dubbla priset som utfall. Min tes är att SF inom ett år har infört auktion som modell för att få upp priset för VIP-salongen ytterligare.

SF är ett tydligt tillkommande bevis för att stora grupper är beredda att betala mer. Problemet för klubbarna är dels en åsikt om att supportrarna är del av klubben som man inte skall ta för mycket betalt av och det enkla faktum att alla de som hör av sig och klagar tycker priset är för högt. De som vill betala mer hör nämligen inte av sig.

För klubbledningar finns det all anledning att ge ansvariga uppdraget att öka intäkterna på samma publik med 20%.

Dan Persson

Förra veckans nyhetsbrev om framtiden hade en passus om medieutveckling. Den här veckan vill jag förtydliga det då frågan bör upp på dagordningen för alla större klubbar redan till nästa styrelsemöte.

Om 3-7 år måste varje liga och elitklubb ha en egen välutvecklad och kvalitativ mediekanal. Artiklar, bilder, filmer, livereportage och streaming av matcherna i en av klubben/ligan ägd mediekanal. Dagens media är då ett onödigt mellanled.

För 20 år sedan gjorde jag en serie föredrag i exportrådets regi runt om i Europa. Rubriken var ”Cutting out the middle men”, och temat var att det här nya som kallades för internet skulle ta bort mellanled som levde på ett informationsförsprång. Det är också vad som skett i stor utsträckning och fortfarande sker.

I Sverige har vi ett stort antal elitlag på orter utanför storstad. De kännetecknas av en eller flera lokaltidningar som tidigare hade en nästan total täckning på orten. Stod något i lokaltidningen kände hela befolkningen till det.

Förändrad medieanvändning

Nu är vi på det tjugoandra året sedan internet, år nio efter smarta mobiler och det sjätte året sedan den första Ipaden såldes.

Vi saknar tv i vårt hem sedan tre år. Insikten att vi betalade för mycket för något vi knappt använde blev då reell. Tv-licens, Boxer som distributör och filmkanaler blev en tusenlapp i månaden. Nu betalar vi 100 för netflix och ser allt streamat via dator, padda och mobil.

Vi saknar morgontidning i print sedan åtta år, den blev helt enkelt obsolet. Jag är nyhetsnörd, dvs. läser digitalt artiklar från mer än tjugo olika media varje dag.

Vårt beteende är inte annorlunda än många andras och utvecklingen ökar i hastighet varje dag.

Lokaltidningar har nästan inga prenumeranter under 35 år och vad värre är, de unga läsarna och en växande andel äldre läser inte tidningen som helhet utan i stort sett bara de artiklar som de får delade i sitt FB-flöde.

Inom 24 månader kommer ett antal landsortstidningar att sluta komma ut i print. Under en ganska lång period kommer de att inte nå samma spridning bakom betalvägg.

Någon större rikstidning kommer under samma period att sluta komma ut i print och även om de digitalt i stor omfattning (läs AB och Expressen) bevakar sport så kommer klubbar på landsort att tappa i bevakning.

Utveckla era egna kanaler

Jag har, i likhet med alla andra, så länge jag kan minnas pratat om symbiosen mellan elitidrott och media.

Nu tänkte jag sluta med det.

Min tes är att alla elitklubbar omgående skall börja utveckla sina egna kanaler med målet att bli så bra och så omfattande att mellanledet tidning inte behövs.

Symbiosen byggde på tanken att artiklar om klubben i tidningen gav tidningen fler läsare och klubben större publik. Förr i världen fanns avtal där klubben ”fick” annonser i tidningen mot att tidningen ”fick” exklusiv tillgång till material om klubben.

Idag är artiklar om det lokala elitlaget bland de mest klickade för media medan medias påverkan på biljettförsäljning i praktiken är borta.

Kvalitet och volym

Det är ett omfattande projekt att bli ett fungerande media. Tar flera år, kräver helt ny kompetens i organisationen och inom flera klubbar kommer det att ta år innan man förstår att det här måste göras.

Det här arbetet görs bäst på liganivå. Liksom så mycket annat i vårt lilla land där bara en klubb har en omsättning över en kvarts miljard. Dvs. nationell försäljning, plattformar, tv-produktion samt innehåll kan samordnas och både öka intäkter och sänka kostnader. Däremot måste varje klubb i varje liga i egen regi producera mer volym och mer kvalitativ journalistik om klubben, matcher och andra händelser än vad den lokala tidningen gör idag.

Självfallet skall spelares bloggar, poddar och annat finnas på samma plattform liksom exklusivt material som filmer från målkameror, fler intervjuer, spelares födelsedagar, ledare från ordförande/vd med mera i all oändlighet.

Klubben har redan idag bättre förutsättningar än lokaltidningen att producera relevant content för läsaren av det enkla skälet att man redan äger sitt ”content”.

Makten handlar självfallet om att ”äga” kunden, dvs. att som stor lokal aktör på upplevelsemarknaden inte ha någon emellan sig och kunderna.

Dan Persson

Det enda vetenskapligt säkerställda svaret är att vi inte vet. Något vi bör betänka nästa gång vi diskuterar vårt sparande, med en förklädd försäljare av de för banken mest lönsamma fonderna, är att meteorologer med 50% rätt på tio dagar fortfarande är bättre än fondförvaltare.

Att då tvärsäkert peka på vad som är framtiden för arenor är därför omöjligt. Att peka på vad som förmodligen händer är enklare.

Vi kan vara hyfsat säkra på ett par saker:

• Konkurrensen om människors fritid kommer att öka.
• Krav på ökad kvalitet per satsad fritidstimme är konstanta.
• Digitaliseringen fortgår med ökande hastighet.
• Globaliseringen fortgår med ökande hastighet.
• Urbaniseringen fortsätter.

Då är det en ganska enkel slutsats att man som ansvarig för arenaintäkter måste bli väsentligt mycket duktigare för att bara ligga kvar på par. Fördelen är att kunderna är beredda att lägga mer pengar.

Det är inte så att ni måste uppfinna något, ni kan lugnt stjäla idéer från de som visat att deras idéer fungerar väl.

Färjestad BKs nya modell för prenumeration av flexibla årskort är ett av många exempel jag tror alla kan tjäna på att kopiera.

Rögle ligger långt fram med sin app som alla kan lära sig av. På det här området måste och det är ett måste som alla måste klara, nå en situation där kund på arenan har tillgång till bättre information än kund i soffa.

Alla ni som anser att ni går före på något område får gärna kontakta mig och berätta vad ni gör.

Hotellkedjornas organisation med en ”Guest Relation Manager” är bara att kopiera och införa.

Biljettförsäljningens framtid

I nästa fas kommer helt nya metoder att sälja access med ett månadsabonnemang som ger access till arena såväl som till alla digitala sändningar med stora möjligheter till up-sale om man vill ha bättre stol, matpaket och så vidare.

Att ligga före på andelen biljetter sålda digitalt, antal biljetter sålda minst 48 timmar före match och revenue management, dvs. det vi kallar dynamisk prissättning, är andra sätt att möta framtiden.

Att alla hockeyarenor i städer med +50.000 invånare går ihop och ordnar E-sportevent känns logiskt. E-sport är framtid, växer så det knakar och det är troligt att ni redan nu kan ha 2-3 sådana event om året med utsålda arenor till bra snittpriser. Frågan är om inte klubbarna till och med skall fundera på att skaffa sig ett eget proffslag på det här området?

Att alla arenor skall bli kontantlösa känns som en fullständig självklarhet för ökade intäkter och bättre kundservice.

Mobile order och färre kassaplatser trots bättre service är något alla bör satsa på. Här är min tes att Mobile order skall vara en premiumtjänst, dvs. utbud mer av typen tapasbricka och rödvin för 195kr istället för kaffe och mazarin för 35kr. Kit av typen take away från Östermalmshallen, inringat område, vakt, ståbord och blixtsnabb uthämtning i ett område som idag inte genererar en krona blir en garanterad succé.

Klubben blir en medieaktör

De stora framtidsfrågorna handlar dock mer och mer om media. Att klubben blir en medieaktör är en av mina teser. Den kan vara fel, det kan allt som handlar om 5-7 år framåt i tid, men även om dagens medieaktörer överlever så kan klubben tjäna på att vara lika bra som dagens media. Det här är nödvändigt då lokaltidningar tappat alla (med något undantag) läsare under 35. Skribenter/journalister som skriver, poddar och filmar klubbens alla aktiviteter för distribution i egna kanaler är en nödvändighet. Spelare som aktörer här är också ett naturligt sätt att skapa intresse.

Hela området för s.k. Virtual reality som förväntas explodera kommer att påverka ordentligt. Vi vet i nuläget dock inte hur eller när. De mest entusiastiska förespråkarna tror det tar över världen i morgon. Jag är något mera skeptisk men utan tvekan kommer VR att påverka hela upplevelseindustrin.

Ökat hot från stora globala aktörer

Kombinationen Globalisering/Digitalisering innebär att vi skall möta ett ökat hot från stora globala aktörer. Hur hotet ser ut är idag okänt men vi vet att det kommer. Motmedlen kan bara handla om att förstärka den emotionella relationen till kunderna med varumärkesarbete och CRM som verktyg.

Mycket av ovanstående i kombination med de extremt begränsade resurser som svenska klubbar har förutsätter att ligasamverkan fortsätter att utvecklas. I förlängningen även samverkan mellan ligor i olika sporter för att man skall ha råd att åka med på ett framtidståg med ökad hastighet och ökade biljettpriser.

Vi står, vare sig vi vill eller inte, inför de största samhällsförändringar som världen har skådat, större än ångmaskin, bil, elektricitet och det blir nödvändigt att vara lika duktig på det här området som man är på den sport man utöver. Och ha samma kompetens i ledarstaben som man har för det sportsliga.

Framtiden intresserar mig mycket, jag skall tillbringa resten av mitt liv där.

Dan Persson

Att besöka en arena i Sverige är alldeles för billigt. Det finns många goda skäl till varför det har blivit på det sättet.

Först är arenorna oavsett om det är idrott eller kultur i mycket stor utsträckning kommunala, dvs. ägaren har aldrig haft något fokus på inkomster utan det har mest funnits en kostnadsbudget.

Sedan var idrotten en del av en ideell folkrörelse där man såg det som motstridigt grunderna att ta betalt. Så sent som 80-tal arbetade de som spelade ishockey i SHL vid sidan av sitt hockeyspelande, medan man idag har en månadslön på +100.000 kronor.

Folkrörelsetraditionen har lett till likabehandling av kunderna, dvs. låga priser och dålig service.

Det är först på senare år som arrangörer sålt biljetter, fram till dess så köptes de. Ofta var det i direkt anslutning till matchen utan någon aktivitet från klubben. 2013 hade få elitklubbar en ansvarig för biljettförsäljning till konsumenter. Man hade en marknadschef för företagskunder och en administratör för konsumentbiljetter.

Att se NHL, Premier League, La Liga, musikaler i London eller New York kostar fem till tio gånger så mycket som att se hockey, fotboll eller opera i Sverige.

Då vi har samma eller högre BNP per capita och lägre boendekostnader, samt högre andel konsumtion inom upplevelseindustrin än de här länderna, saknar vi skäl att ha så låga priser.

Det blir som med mjölkpriset där vi inte kan acceptera högre mjölkpriser medan kunderna i butiken glatt betalar det dubbla literpriset för kolsyrat sockervatten. Svensk idrott lever kvar i mellanmjölkens land medan andra blivit Coca-Cola och i en del fall champagne.

Frågan blir då hur vi gör om arenabiljetten från mellanmjölk till ett glas Ripasso? Det har gjorts hos många andra så det är klart det går att göra. Ekonomin i Sverige som land finns.

Vill du ta mer betalt?

För att då vara tydlig (verkar jättetrendigt att vara tydlig om man följer politiken), ser jag inte att du skall höja priserna för klacken, däremot begränsa den till den storlek du behöver för att skapa stämning.

Det viktigaste bedömer jag vara viljan att ta mer betalt. Vill du inte ta mer betalt kommer du att ta för lite betalt.

Här behövs en stor förändring samt att du är villig att öka totalintäkten även till priset av färre personer på plats.

Sedan måste du kunna erbjuda något mer, dvs. paketerade produkter, inga köer eller bättre stolar.

Kundundersökningar från både SHL och SEF visar att pris hamnar på plats 5-7 i kundprioriteringar. Det är kvalitet på andra områden som är det viktigaste för att locka kunder.

Att höja priset med 20 kronor innebär inte att du tappar någon besökare, att sänka med 20 kronor ger inte fler. Rabatter måste för att få någon effekt vara så stora att det ökande antalet kunder aldrig kompenserar för rabatten.

Att utifrån loggfilerna från fjolåret se hur många gånger respektive stol har klickats på är ett bra sätt att differentiera priserna.

Att öka mängden sällanbesökare genom att äga världens bästa CRM databas.

Sen är det så enkelt att mycket pengar går bara att få från sällanbesökare, de som går på två till fem matcher per år, tar med sig vänner och lägger upp allt som ett event. Glädjen är att det finns massor av dem, sorgen är att de flesta inte vet hur de skall nå dem.

Men tekniken är rätt värdelös om det inte finns ett uppdrag och en vilja att bli bäst på konsumentintäkter.

Det första du måste göra är att inse att bästa sättet att göra supportrar glada är att låta dem betala mer. Då får de nämligen uppleva att laget vinner oftare. När den insikten finns i klubben såväl som bland supportrar och kombineras med att individbehandling blivit det självklara i hanteringen av kunderna så kommer intäkterna att öka ordentligt. Då, men först då, blir tekniken en katalysator. Är du nöjd med intäkterna hjälper inga system i världen.

Dan Persson

Det är ingen principiell skillnad när man som arrangör eller arenaoperatör säljer tiotusen biljetter till ett event eller när vi bjuder hem vänner på middag. I båda fallen har vi ett ansvar för att det skall bli en trevlig tillställning.

Jag ser först till att all information om tid och plats, samt olika förslag om hur man tar sig hit, har nått våra gäster. Jag kollar självfallet om det finns allergier eller matpreferenser som vi bör ta hänsyn till.

Vi planerar för eventet hemma utifrån den kunskap vi har om våra gäster, kollar vädret 17 gånger för att kunna besluta om vädret ger utrymme för rosé på terrassen eller om det blir en Gimlet runt köksön. Vår kunskap om gästerna hjälper oss att planera kvällens aktiviteter såväl som mat och dryck med syftet att vi tidsmässigt agerar i ett tempo vi tror de mår bra av och att det vi bjuder på upplevs som den upplevelse det skall vara.

Vi piffar hemmet med lite mer blommor än vanligt, kollar att gästhanddukar är fräscha och plockar undan.

När gästerna kommer är vi snabba på att öppna och släppa in dem, ta hand om deras ytterkläder och hantera vin och blommor som de har med sig (på arenan är vi inte fullt lika glada över gäster som har vin med sig, men det är en annan sak). Vi visar var det finns badrum så att den frågan inte behöver uppstå.

Vi ser till att de får något att dricka och tugga på medan vi berättar om tidsplanen och maten. Att ha information om vad som händer hjälper till att hantera det som annars skulle bli väntan och väntan är Negativ tid.

Vi har läst på om vinerna eftersom vi nått sådan ålder att vi glömt om de legat för länge.

Resten av kvällen försöker vi se till att allt fungerar perfekt med mat och dryck, att de har trevligt, ställer många frågor så de får berätta och uppleva att de är i centrum. Min fru sparkar mig på smalbenet när hon upplever att jag pratar för mycket (benskydd någon?).

När det är dags att de lämnar hjälper vi till med taxibeställning, ytterkläder med mera, väl medvetna att om den här delen inte fungerar kan det som var en fantastisk kväll i slutändan upplevas som en medioker kväll.

Kunskap om kunderna är livsviktig för stora event

Problemet med att överföra 2-6 gäster hemma hos oss till 10.000 i en arena skall inte förringas. Vi behöver inget CRM-system för att hålla reda på våra vänner men skall man hantera 10.000 gäster är kunskap om kunderna rent livsviktig, i synnerhet om de som mår bättre om de får något bättre och är beredda att betala för det inte blir sedda.

Vi kan fundera på hur vi på bästa sätt ser till att hälsa varje individ välkommen, Kundkravet på att man vill bli sedd som individ kommer att öka.

Vi kan fundera på hur vi får 10.000 besökare i arenan att bete sig som vänner som kommer hem på middag när det gäller att inte slänga skräp på golvet och så vidare.

Enda området där vi är värre hemma är alkoholen. På våra arenor så är alkoholkonsumtionen per vuxen besökare mellan 10 och 20 kronor. Så snåla är vi inte hemma.

Det finns tusen orsaker till varför jämförelsen haltar mellan 4 gäster på middag och 10.000 på en arena, men det finns ett grundläggande skäl där jämförelsen är korrekt.

Oavsett om du är värd för en middag för 4 gäster i din bostad eller ansvarar för 10.000 gäster på din arena så har man som värd det totala ansvaret för att gästerna mår bra. Inställningen är därför densamma, verktygen och omfattningen skiljer sig dramatiskt.

I arenan har man exempelvis 90 minuter fotboll eller 120 minuter ishockey men gästen lägger väsentligt mer tid. Målet är att tiden som inte är spel skall vara lika kvalitativ som när spelet fortgår. För att bestämma nivån på kvaliteten bör man utgå ifrån ett läge där hemmalaget leder.

Vi kan se att vi träffar vänner som bor på andra sidan Stockholm mer sällan nu än för fem år sedan. Det beror självfallet på trafiken som ökat det tidsmässiga avståndet i kombination att vi blivit bekvämare samt att vi som arbetar värderar fritid högre idag. Då är transfertider den negativa tid som gör att man väljer bort. För dem är en match eller konsert på Friends ett väsentligt enklare beslut än för oss, medan vi går på Tele2 som de undviker.

Vi och våra vänner lägger som naturlig följd mer energi på att upplevelsen för gästerna skall bli ännu bättre om det skall kompensera för ökad restid.

Ökade krav på arenan

Samma gäller för arenan. Kraven ökar genomgående vilket kräver mer personal, andra arbetssätt med flera förändringar som i sin tur kräver ökade intäkter för att vara lönsamma.

De bästa idrottseventen är ur många perspektiv (inte det sportsliga) testmatcher i Cricket. En vansinnigt trevlig dag, solsken, champagne, jordgubbar, trevliga människor och man kan komma hem på ett strålande 8 timmar senare utan att veta vem som vann eftersom matchen fortsätter i flera dagar till, ofta har man inte ens sett Cricketmatchen eftersom det bara är en ursäkt för eventen.

Nu är, för både sport och kultur, matchen eller pjäsen huvudanledningen till att människor lägger pengar på eventet. Men omhändertagandet är en mycket stor anledning till att gästen återvänder.

Gäst är ett bra ord i sammanhanget. Restaurang och hotell är branscher där vi som konsumerar ur alla legala perspektiv är kunder, men man har i hundratals år använt begreppet gäst istället. Ett begrepp jag tycker vi skall anamma i arenaindustrin.

Gäst tydliggör värdens ansvar för att gästen mår bra, vi slipper dumma diskussioner om att hard core-supporters är finare än sällanbesökare på sittplats såväl som konflikten supporter och kund (där i 99% alla är både ock).

Om vi alla löpande blir bättre på att ta hand om våra gäster så kommer de att vilja ge oss mer av sina pengar och ändå vara nöjdare än idag.

Dan Persson

För fem år sedan fick jag förmånen att få vara med och skissa på en framtidsstrategi för SHL. Vi döpte den till ”Bättre än Hemma” eftersom vi bedömde att det var vad som krävdes om man skulle locka åskådare till arenorna även i framtiden.

Sedan dess har fotbollen, bandyn, hockeyallsvenskan, handbollen och basket börjat titta på och i en del fall kommit långt med att gemensamt utveckla sin liga.

Det här är unikt och något som inte sker utanför Sverige, Norge och i viss mån Finland. Skälet till att gemensamma projekt är att föredra är enkla. Vi har en tiondel så många åskådare inom varje arenas upptagningsområde som exempelvis Belgien. Våra ligor når inte samma omsättning som de största klubbarna i Europa ens tillsammans. Omsättning i våra klubbar understiger 200 miljoner med ett par undantag. Genomsnittet i omsättning för Ishockeyns två högsta serier, fotbollens motsvarande och basket, handboll, bandy hamnar utan att ha räknat under 20 miljoner kronor. En normal klubb har därför vare sig organisation eller ekonomi för att själv utveckla infrastruktur.

Samverkan är självfallet något bra, konkurrens skall ske på planen, i allt det övriga mår man bra av gemensamma projekt där man delar på kostnader.

Vi kan heller inte använda oss av de stora internationella systemen. De är för dyra i inköp och kräver för stor och dyr organisation för att använda sig av.

Ett lag i topp i England har med PL, CL, cuperna ett trettiotal hemmamatcher med uppemot 2,5 miljoner besökare, dvs. en miljon fler än SGA som driver de fyra Globenarenorna. De har dessutom gissningsvis ca dubbelt mer i intäkt per besökare än vad man får i Stockholm. Toppklubbar kan ha 40-50 anställda på avdelningen för biljetter mot 1-3 på svenska klubbar.

Ett behov av ligagemensamma projekt

Samhällsutvecklingen ökar på behovet av ligagemensamma projekt samtidigt som det inte alltid är enkelt av historiska skäl. Den för mig kristallklara logiken att man bara konkurrerar på isen delas inte alltid till fullo och framförallt inte av fansen.

Det är trist. I den ökande konkurrensen om människors fritid så behövs det göras massor. Det kan bara bli gjort om man gör det tillsammans, både av ekonomiska skäl och av kompetensskäl.

Det är viktigt att klubbarna förstår att samverkan om att bygga en fungerande infrastruktur med Wifi, svartfiber, CRM, biljett, bokning, POS, nyckeltalssystem och ligastatistik är nödvändigt. Lika viktigt är ett omfattande arbete med att utveckla gästupplevelsen, här är det primärt kompetensutveckling som krävs.

Utöver smart gemensam upphandling så bör ligorna även sätta upp en organisation med kunskap på områden som CRM, Revenue management, sociala media och gästrelationer. De skall fungera som kunskapare, katalysatorer, utbildare gentemot klubbarna och den vägen påskynda utvecklingen. En liten investering som kommer att leda till att potentialen i IT-systemen nås snabbare, dvs. en stor och mätbar vinst för klubbarna.

Infrastrukturen är trots allt bara teknik. Den tekniken går bara att göra om till värde om man har tillgång till kompetens och erfarenhet.

Nu är det dags att ligorna sätter igång och blir ett kompetenscentra också för arenaekonomi och inte som idag bara för sport, domarfrågor och säkerhet.

Dan Persson

Tid är något relativt. Det är grunden för att förstå arenabusiness. Jämför 30 sekunder i en tvättstuga med en maskin som är klar men där luckan inte går att öppna, med 30 sekunder i en trevlig bar med en kvinna man älskar i ena handen och ett glas Chateau Figeac 95 i den andra. Ett vin som är en smula överprissatt men fantastiskt i sig.

Jag lärde mig av en klok person för 30 år sedan att dela upp tid inom upplevelseindustrin i två sorter. PT för Positiv Tid och NT för Negativ Tid.

Tid är inte bara relativt. Vi underskattar tiden när vi har trevligt (kommer hem från fest senare) och överskattar tiden när vi inte har trevligt, exempelvis i ett väntrum. Vi värderar alltså negativ tid högre än positiv tid. Dvs. när vi värderar en totalupplevelse så får de perioder som bestått av negativ tid större påverkan på vår bedömning av totalupplevelsen. Skälet till detta antar jag är att vi är så fruktansvärt bortskämda att vi har hög kvalitet som default.

Vi vet från kundundersökningar på arenor att kunderna i ökande utsträckning värderar totalupplevelsen. Dvs. från tiden resan till arenan påbörjas, då kunderna ofta samlas för dryck och eventuellt mat före eventet, och hela tiden tills kunden kommer hem.

Beroende på hur arenans läge är så finns det möjligheter till oceaner av negativ tid som arenaorganisationen inte ens kan påverka. Vi bor i Nacka, Friends ligger norr om city. Att Slussenombyggnaden kommer att påverka min upplevelse av event på Friends torde vara kristallklart. Det får med största sannolikhet till följd att jag väljer bort event jag gärna skulle ha gått på Friends under några år.

Arenan kan inte göra något åt det.

Det varje arena kan göra något åt är då att minimera NT och därigenom optimera PT på sin arena för arenans kunder.

Ett projekt som bör prioriteras

Det tycker jag man skall se som ett prioriterat projekt och sätta igång nu. Fick jag önska lite så vill jag att alla arenor börjar ett projekt nu. Ni kommer att tjäna mycket pengar på det.

Det är ett omfattande arbete. Alla aktiviteter som en kund kan vilja utföra skall definieras ner i delprocesser, i tekniksammanhang skall alla delprocesser ner till 50 millisekunder räknas som enskilda delprocesser.

Har man 125 gäster per kassaplats och 18 minuter periodpaus blir millisekunder viktiga både för gästupplevelsen och omsättningen.

Att kassasystemet skriver direkt på printerporten och inte använder Microsofts skrivardrivrutin är en enkel metod att tjäna 500 millisekunder per betalning. Att införa grön papperskorg, dvs. kvitton som gästen tackar nej till slängs digitalt, är en annan. Det kräver en annan följd. Frågan ”vill du ha kvitto?” skall komma tidigare vilket kräver utbildning.

Att minska antalet klick för att byta skärm på kassan per kund, minimera antal steg per gäst som expedit/servitris behöver ta, parallell hantering av betalning och en lång lista på andra åtgärder ingår i den del som POS-systemen utgör. Ett blixtsnabbt POS kan skapa både 20 och 30% ökad försäljning eller minska ner på personalkostnader om det räcker med färre kassor.

Att allt från att köpa biljetter är optimerat tidsmässigt, till snabba processorer i handscanners kan kapa flera hundra millisekunder i entréer. Två klick mindre vid köp av biljett i mobil eller via padda/dator är av stor betydelse i konverteringsgrad. Att behålla gamla scanners och förlora en halv sekund på 20.000 besökare är 10.000 sekunder av NT. Vem har råd med det?

Allt ska inte optimeras

Däremot finns det ett område som är av vikt att inte optimera. Köper man biljett vid entrén i direkt anslutning till match så skall priset vara högre och kön längre. Kunder som köper biljett fysiskt i entré i direkt anslutning till eventet är farliga för verksamheten. Målet för alla måste vara att det inte går att köpa biljett vid arenan.

Att plocka ner sortiment så att inga långsamma produkter finns att köpa på tidskritiska ställen är en självklarhet. Att optimera var varje produkt finns så man snabbar upp hanteringen likaså. En Irish Coffee i en periodpaus är utebliven försäljning på flerdubbla beloppet till andra kunder och missnöjda kunder.

Förebilder är fjällhotell med omfattande afterski. Här kan två timmar per dag, sju dagar i veckan i 16 veckor stå för +100% av årsvinsten och då finns det ingen Irish Coffee. Det finns anledning för alla arenaägare att studera afterskirestauranger och hur de arbetar. Fjällgården i Åre gick från 5000 liter per öl per år till 70.000 liter öl genom att jobba stenhårt med detta.

Personalen är viktig

Nyckeltalssystem för personal skall användas för att alltid ropa in de snabbaste i personalen först till nästa match och event. Det är så enkelt att de bästa säljer dubbelt så mycket till samma kostnad som de sämsta. De bästa skall det gullas med hela tiden. Har man inte nyckeltalen på personalen som gör att man optimerar vilken personal som ropas in till eventet så slutar man längre ned i serietabellen eller får köpa in billigare artister till nästa uppsättning.

Livsmedelsbutiker som lagt energi på den här typen av projekt har också sett att ca 80% av kunderna anpassar sig till systemen och hjälper till att snabba upp processer när det finns snabbare processer.

Entréer, toaletter, inträde till stolar, alla kiosker, barer och andra eventuella flöden i arenan. Enda undantaget är restauranger med sittande gäster som beställer vid bord där snabbare processer inte är fullt lika viktigt.

Ni skall självfallet berätta för alla kunder att ni genomför den här typen av projekt då syftet är att förbättra service mot kund.

Tid värderas högre än kronor

Människors värdering av tid förändras i ett högt tempo. Sägningen ”Tid är en valuta som vid beslut om fritidsaktivitet värderas högre än kronor” blir korrekt för växande grupper av kunderna. När SHL beslutar sig för att inte spola om isen inför straffläggning för att spara 8 minuter av besökarnas tid (titta på en ismaskin är NT) är ett bra exempel på hur viktig tiden har blivit som parameter för totalupplevelsen. Bengaler som försenar matchen med 20 minuter är ur det här perspektivet rena katastrofen.

Att arenor bör följa efter hotellindustrin och anställa en Guest Relation Manager är för mig självklart. En sådan är lämplig för att ansvara för den här typen av projekt.

En GRM sitter med i ledningsgruppen eftersom gästernas upplevelse är det viktigaste man levererar i upplevelseindustrin. Denna person har ansvaret för att gästerna mår bra och att alla delar som leder till sämre kundupplevelse förbättras.

Mitt enkla budskap den här veckan är att om du inte mäter millisekunder och gör ditt bästa för att minska dem så kommer du inte åt minuterna heller och då tappar du i konkurrenskraft. Kunder som står i kö kan inte konsumera och de tappar dessutom lusten att göra det.

Dan Persson

Så här års kommer det alltid rapporter om hur många årskort man sålt. I Stockholm verkar klubbarna tävla i att sälja så många årskort som möjligt.

Det bedömer jag som farligt. Risken att man suboptimerar intäkter från lösbiljettsförsäljningen och därigenom sänker totalintäkten är hög.

Grunden för biljettförsäljning är enkel. Man skall nå så högt REVPAS som möjligt. Revenue per Available Seat. Har man 10.000 platser och 15 hemmamatcher så har man 150.000 matchstolar att sälja och intäkten för dessa skall bli så hög som möjligt. Kan man öka REVPAS med 20 kronor är det 3 miljoner till på sista raden.

Är man klubbchef/vd på en elitklubb i någon av arenaidrotterna skall man kunna tala om sitt REVPAS från förra matchen, förra månaden, förra året, även om man väcks klockan fyra på morgonen dagen efter en kräftskiva.  Kan man inte det så har man inte optimerat sina biljettintäkter.

Det finns inte något bättre nyckeltal för det som är ”inventory business” och det finns många skäl till varför REVPAR för hotell och REVPAS för flygbolag används av alla aktörer i hela världen.

Är årskortet rätt prissatt?

Årskort är en produkt där man köper samma stol för hela säsongens matcher. Rätt prissatt är det en bra produkt som skapar viktiga intäkter för klubben. Frågan är om den är rätt prissatt?

Samhällstrender gör att gruppen som värderar klubben så högt att de planerar sitt liv runt hemmamatcherna minskar som andel av besöksantalet. Vi får löpande ett minskande antal sedda matcher per årskort. Det skapar ökade krav på rabatter för att produkten skall bli intressant.

Den moderna människan är bredare idag än för 20 år sedan. Skälet är självfallet som vanligt Globalisering, Urbanisering och Digitalisering. Konsekvensen är att arenaidrotten får en ökad konkurrens om besökarna. Jag kan inte gå på fotboll om jag är bortrest och vi reser mer och mer, jag kan inte gå på fotboll om jag är upptagen med jobbet, familjen, vänner som planerat annan aktivitet. Det är det negativa. Det positiva är att mycket stora delar av svenska folket har fått det väsentligt bättre ekonomiskt och lägger en växande del av de pengarna på upplevelsekonsumtion.

Konsekvensen är då att det krävs fler kunder varje år för att fylla arenan samtidigt som årskorten måste bli billigare när målgruppen blir bredare och går färre matcher.

”Klacken utgör en omistlig del av upplevelsen”

För att då förekomma är jag av åsikten att kraftigt rabatterade årskort för ståplats är en klok idé. Klacken utgör en omistlig del av upplevelsen och är i praktiken en del av kunderbjudandet. Då är det viktigare med stor klack än med intäkterna från klacken. Den är ur alla perspektiv olönsam men det är i sammanhanget ointressant då den finns av helt andra skäl.

Men för övriga är det skadligt med priser som är motiverade av att snittet besökta matcher kryper ned mot 10 för fotboll och 17 för ishockey. Tomma stolar genererar ingen arenakonsumtion och intäkten om man fyllt stolen vid hälften av matcherna som lösbiljett hade ofta blivit högre.

Det finns därför all anledning för klubbarna att strikt begränsa mängden sålda årskort och säkerställa att man får rätt pris för dem. Självfallet finns det risker. Den här åtgärden blir bara lönsam om man lyckas fylla stolarna med lösbiljetter till väsentligt högre pris.

Att också segmentera arenan ordentligt och säkerställa att årskort på billigare segment inte kan användas som sittplats på tom stol på dyrare segment är självfallet lika viktigt. Det blir mer och mer tydligt att körningar av biljettsystemen påvisar att vi inte prissätter stolar utifrån hur eftertraktade de är. En traditionell arena med segmenten ståplats på kortsidor, hörn och långsidor är helt felaktig. Det kan vara så att det skall vara uppemot 50 segment med prisskillnader på upp till 100 kronor inom det som idag är ett segment. De här analyserna bör varje arena sätta igång med omgående.

Utveckla nya paketeringar

På det kommer ett behov av att utveckla nya paketeringar av ett antal matcher, självfallet då begränsad av exempelvis 3 A-matcher, 3 B-Matcher och 4 C-matcher utifrån speldagar och motståndarlag för att inte produkterna skall bli felaktigt utnyttjade. Även paketeringar för grupper som kompisgäng bör tas fram.

Nya paketeringar har också som syfte att göra det möjligt att hålla priserna uppe på traditionella årskort.

En förutsättning för att ersätta sjunkande intäkter från årskort med lösbiljetter är att klubbarna har CRM-system med tillräckligt många presumtiva sällanbesökare.

Men, begränsat antal årskort med olika priser för olika segment som då är väsentligt fler och olika prissatta är en bra början i kombination med fler paketeringar.

Lika viktigt är att det görs ordentliga analyser av årskorten. Det finns inte data men jag tror (vet alltså inte) att det är lönsamt att sträva efter en halvering av antalet sålda årskort på en femårsperiod med väsentligt högre pris.

Dan Persson