Deloitte har gjort en ekonomisk rapport om läget i Fotbollsallsvenskan. Den är läsvärd och viktig för alla som är med och arbetar med eller sitter i styrelsen för en elitklubb oavsett idrott.

Ett område som Deloitte såväl som Handelshögskolans avdelning för Idrottsvetenskap belyser är styrelsens roll och organisationen. Den snabba omsättningsökningen, där Allsvenskan ökat omsättning med +50% på sex år och samma tillväxt skett i hockeyn, i kombination med en hårdnande konkurrens om medborgarnas fritid såväl som ökade krav på kvalitet på hur fritiden konsumeras har förändrat arenaidrottens verklighet totalt.

De pekar på vad de kallar hybridorganisation som då skall hantera både det ideella och det kommersiella.

Komplexiteten har ökat och det finns anledning att se på nya roller för alla de föreningar som har en omsättning på ca +30 MSEK för sin elitverksamhet.

Historiskt sett operativa styrelser

Historiskt har klubbarna varit ideella föreningar med operativa styrelser. Det är inte så länge sedan som det enbart fanns en kanslichef som primärt administrerade styrelsens förslag som enda anställda även i elitklubbar.

Idag där både A-lag och juniorverksamheten har anställda tränare, massörer, dietister, målvaktstränare samt materialare, utöver sportchef och hans assistent, har vi nått en nivå där den sportsliga verksamheten fungerar väl och där kompetensen om den sportsliga verksamheten finns hos anställda, inte hos styrelsen.

Vi har en mycket viktig barn- och ungdomsverksamhet utanför akademier som är ideell. Hantering av 1000-3000 barn och unga bygger på ideella lagledare från föräldrakollektivet och även här krävs det anställda som stöttar ledare, planerar verksamhet, har koll på värdegrund och problem med mera. Här finns både målet att finna talanger till akademin, men viktigare är samhällsnyttan som breddidrotten skapar och de CSR-möjligheter detta skapar. De som arbetar med detta besitter väsentligt bättre kunnande än styrelsen om hur de utvecklar och driver sin verksamhet.

Sedan har vi en kommersiell avdelning som skall optimera klubbens intäkter från sponsorer, företagskunder, publik och genomföra eventen. Jag skriver event och inte matcher för att det först är när du ser dem som event som det går att optimera intäkterna. SvFF såg matchen mot Bulgarien som en match som publiken borde komma till och resultatet blev tomma läktare.

Nya förutsättningar idag

När våra företrädare skrev stadgarna för idrottsföreningen för 112 år sedan var det utifrån det samhälle vi hade då. 70 år efter att Gunder Hägg diskvalificerades på livstid för att han tagit emot pengar när han vann har vi samma stadgar och modell trots att vi har anställda spelare som tjänar som direktörer i finansbranschen.

Det finns ingenting i strukturen hos föreningar som omsätter niosiffriga belopp som på ett klokt sätt hanteras av våra stadgar och modell från 1904.

SVT Västernorrland kör just nu en artikelserie om den ekonomiska krisen i länets elitklubbar. Jag och övriga experter som intervjuas i serien delar slutsatsen att styrelser som fattar beslut med hjärta istället för med hjärna är grundorsaken till ekonomisk kris i sex elitklubbar. Listan på föreningar som trots välkända näringslivsföreträdare i styrelsen har hamnat i ekonomiska problem är alldeles för lång och orsaken är nästan genomgående att man anställt nya spelare/tränare utan att ha pengar att betala med.

Det är enkelt. En styrelse skall inte fatta sådana beslut. När en klubbchef/vd kommer till styrelsen med förslag på en investering som det inte finns pengar till skall de inte diskutera förslaget utan omgående avskeda vd/klubbchefen. Hans instruktion skall innehålla uppdraget att ha ekonomin i balans som grund. Först på andra plats får sportsliga framgångar komma.

En ledamot i en styrelse som får för sig att hen har kompetens att bedöma behovet av en ny spelare bör omgående entledigas med undantag för de som under många år har haft miljonersättning för att fatta sådana beslut.

Det finns goda skäl att förändra styrelsens roll i elitklubbar. Dels för att fler skall vara beredda att ta på sig en styrelseroll, dels för att höja kvaliteten på besluten.

När föreningen ingår i en liga på högsta nivå i sin sport och har spelare med en genomsnittslön över 25 000 skall styrelsen inte vara operativ. Den bör få samma roll som i ett bolag eftersom verksamheten till största delen måste drivas som ett bolag. Enda skillnaden är att vinsten inte skall delas ut utan återinvesteras.

Biljettpriser skall inte sättas av någon annan än den anställde med en ekonomexamen och flera års erfarenhet av revenue management. En styrelseledamot som har åsikter om biljettpriser bör inte väljas om. Styrelsen kan och bör självfallet fatta ett beslut om en biljettstrategi som vd har att följa. Men inte ens komma på tanken att vara inne och peta i detaljer de inte begriper och aldrig kommer att begripa. Det är ett exempel av många på områden där styrelsen inte skall fatta beslut.

Styrelsens roll

Den naturliga frågan blir, vad skall då styrelsen i idrottsföreningen göra?

Anställa och avskeda vd, skapa tydliga instruktioner som bygger på en ekonomi i ordning. Kontrollera utfall varje kvartal. Sedan kan de lägga tid på långsiktig strategi och speciellt på barn- och ungdomsverksamheten där den ideella verksamheten mår bra av det ideella ledarskapet.

När medlemmar i föreningen kontaktar styrelseledamöter bör de vara tydliga med att det finns stadgar som säger att om en enskild medlem vill ha någon typ av förändring är det motioner till årsmötet som gäller.

Skall vi nå ökade intäkter och bevara elitidrottens position i ett samhälle med hårdnande konkurrens krävs det roller och modeller som gör detta möjligt.

Då är operativa styrelser förmodligen det största enskilda hotet.

Dan Persson

Tipsa en vän